♦ взаимосвязь между миссией и факторами успеха, на который ориентирована миссия;
♦ взаимосвязь факторов успеха предприятия с внешней средой и скоростями изменений, характерными этой среде.
Конкретизация миссии происходит в результате анализа этих взаимосвязей, анализа внутренних факторов и реальной ситуации на предприятии, но обязательно с учетом оптимистического подхода без трагедии и суеты. Далее «карьера» миссии достигает своего аналога. Наступает ее стабилизация. Она «вооружает» людей идеями, «заряжает» их духом усердия и настраивает на победу. Такую роль миссии в масштабах всей страны играет ее гимн, национальная символика. Однако в отличие от последней миссия проходит этап старения, дезориентации, прекращения существования и замены на другую.
На последнем этапе своего существования миссия отличается тем, что она уже все меньше инициирует новые процессы развития, а все более консервирует рутинные подходы к решению задачи бюрократические, институциональные процедуры «деловых» отношений. Миссия изживает себя, она уже увлекает назад, в прошлое, ее основополагающие идеи не носят характера миссии. Она прекращает существование как процесс.
Такой пессимистический сценарий типичен для многих миссий. Часто они перестают существовать вместе с самим предприятием.
Миссия как система. Всякая система имеет свою структуру. На структуру миссии в процессе ее образования (структуризации) и развития оказывают влияние следующие факторы-предпосылки:
♦ состояние и степень структуризации основополагающих идей;
♦ структура потенциала миссии;
♦ представители культур знаний, труда, менеджмента как источников питания миссии;
♦ типы или виды образований и взаимодействия областей использования миссии, т.е. содержание и упорядоченность работы тех, на кого ориентирована миссия;
♦ типы образований процессов (технологический, судебный, управленческий, финансовый и др.).
Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.
1. Предложение состоит примерно в том, что большинство или даже почти все идеи о чем-то одном, например, о новом виде автомобиля или организации труда трубочистов, выражаются по-своему и несут только собственное представление или образ видения, а то и отдельный его элемент. Поэтому необходима интеграция идей для выработки миссии. Она зависит от того, насколько идеи совместимы, дополняемы и целеориентированы, насколько их самих можно разделить на отдельные составляющие. Все это мы называем состоянием и структуризацией идей.
2. Не все идеи одинаково привлекательны, но и они оказываются структурообразующими элементами, потому что миссия выполняет разные функции и включает соответствующие функциональные элементы. Однако все функции равнозначны по своему удельному весу в составе миссии. Миссия как система и перспективы ее структуры понимается лучше, если принять во внимание то, что миссия есть не более, чем набор взглядов при разной диспозиции контакта с будущими, но при одной ориентации на него и едином его осмыслении. Миссия включает только поддерживающие функции. Через них она реализует свой потенциал. Для этого необходимо, чтобы он был хорошо структурирован. «Сила» и «глубина» воздействия миссии на восприятие, мышление, отношения и управленческие решения зависят также от индивидуальных потенциалов сотрудников и кадрового потенциала организации, их структур и взаимодействий, что связано со следующим, третьим фактором влияния.
3. Третий фактор акцентирует внимание на взаимодействие различных культур, убеждений и компетентности. Он связан с когнитивными структурами сотрудников, представляющими определенную сеть взаимодействия участников событий и процессов достижения общего успеха. В начальной фазе развития миссии этот фактор малоразличим. Но впоследствии, когда миссия настраивает на определенную «волну» отношений, она начинает касаться непосредственно каждого подразделения и сотрудника. На этой фазе структуризации миссии возможны дискуссии и коррективы относительно содержания структурных элементов миссии. Важную роль в этой связи играет сеть внутренних и внешних отношений.
4. Миссия должна быть достижимой. Она проникает во все области работы организации. Поэтому ее структуру необходимо разрабатывать с учетом состава и взаимодействия этих областей, например, для. университета — это взаимодействие учебного процесса и научных исследований, профессора и студента, занятий и обучения, культуры, воспитания и образования.
5. Пятая и последняя предпосылка структурных перспектив миссии иллюстрирует весьма значительную проблему творческой ориентации трудовой деятельности независимо от ее типа. Без такой ориентации нет серьезных успехов и функции самой миссии становятся безуспешными.
Миссия позволяет более достаточно, чем прежде, понять движущие силы социально-экономического и научно-экономического прогресса, силы конкурентной борьбы в рыночных отношениях, а также активно задействовать в этих процессах интеллектуальные потенциалы их участников. Миссия в этом смысле выступает в роли ориентира и инструмента управления будущим.
Литература
1. Бельская Е.Г. Управление персоналом : технологии и методы – М.: ГУУ, 2002
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Минск : Современная школа, 2008.
3. Бычкова А.Ф. Управление персоналом – Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.
4. Карякин А.М. Управление персоналом. – Иваново: Иваноский гос университет, 2005.
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2005.
6. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
7. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2005.