Наделение полномочиями в последние годы можно рассматривать как отражение описанного подхода. Оно ориентировано скорее индивидуалистические, чем коллективистские, т.е. ключевыми являются отдельные сотрудники или рабочие группы, но не более крупные структуры, такие как профсоюзы. Наделение полномочиями подразумевает прямое, а не косвенное вовлечение в практическую деятельность. Финансовое и представительское участие работников в жизни компании ранее не рассматривалось: считалось, что наделение полномочиями отличается от других видов вовлечения сотрудников в управление предприятием и от индустриальной демократии.
Таким образом, можно провести различие между инициативами по наделению полномочиями (об этом говорилось выше) и инициативами по передаче власти (к последним относится и индустриальная демократия).
Дискуссии по этим темам имеют большое значение. Термин «наделение полномочиями» теперь ассоциируется с позитивным видением менеджмента, а неясные, но позитивные ассоциации делают применение этого метода успешным. Однако следует задаться вопросом о том, кто кого наделяет полномочиями и почему, а также выяснить, кто получает при этом выгоду (если получает). Несомненно, движение за наделение полномочиями позаимствовало «язык» у более широких политических течений (феминизма и экологического движения), которые рассматривают передачу полномочий как позитивную силу, однако между ними есть ключевое различие: эти движения имеют внутренний характер, т.е. дают людям помочь самим себе, в то время как движение за наделение полномочиями направляется людьми, имеющими власть, т.е. помогает менеджерам управлять организацией.
Наделение полномочиями можно рассматривать как гибкое понятие. Оно явно вписывается в волюнтаристскую традицию, которая позволяет менеджерам и рабочим (на практике представляющим властные структуры) выбирать подход, приемлемый для организации. Кроме того, наделение полномочиями можно считать произошедшим от движения QWL в 1970-х гг., уделявшего особое внимание таким вопросам, как удовлетворенность работой и текучесть кадров. И действительно, в какой-то степени движение 1970-х гг. имело негативную цель: сдержать работодателей, т.е. заставить их подчиняться условиям контракта, в отличие от последних тенденций, требующих более высокой (т.е. за рамками контракта) приверженности. В то же время наделение полномочиями подчеркивает моменты, имеющие непосредственное отношение к бизнесу, такие как качество, гибкость и производительность. Именно менеджмент наделяет сотрудников полномочиями, и ранее инициативы в основном были направлены на прямое вовлечение рабочей силы в решение относительно небольшого числа вопросов, обычно связанных с производственным процессом или предоставлением услуг. Логически это было обосновано так: преданный персонал с большими полномочиями будет легче вовлечь в деятельность за рамками контракта, т.е. за пределами обычного чувства долга. Был проведен ряд переговоров с профсоюзами по поводу принципа инициативы (парадокс наделения полномочиями), предусматривающей исключение вовлеченности профсоюзов в принятие решений.
Однако на практике проблемы, связанные с наделением полномочиями, часто касаются индустриальных отношений. К примеру, укрупнение технологических операций может угрожать традиционному разделению полномочий, а не только затрагивать проблемы оплаты труда.
Что значит количественный рост инициатив по наделению полномочиями для применения этого метода на практике? В литературе прослеживается тенденция к объединению различных форм наделения полномочиями. Ни одна из их классификаций не является полностью удовлетворительной, поскольку границы между различными формами размыты и во многом зависят от того, как определяется наделение полномочиями. Оно не существует как единое целое и может охватывать широкий спектр схем, которые, в свою очередь, включают разнообразные виды мотивации менеджмента. Однако их объединяет общая предпосылка: между интересами сотрудников и работодателей имеются сложные связи.
Они могут быть самыми разными - от механистических (т.е. структурного изменения) до органических (связанных с отношениями или культурой). Если принять во внимание эти осторожные замечания, мы сможем идентифицировать пять основных типов наделения полномочиями, а именно:
распределение информации;
решение проблем «снизу вверх»;
автономность задач;
формирование отношения;
самоуправление.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Для работодателей, желающих получить и передать полномочия, информация является важнейшим элементом. В последние годы проявляется немалый интерес к нисходящей коммуникации (от менеджмента к сотрудникам), осуществляемой обычно с помощью информационных бюллетеней, передачи информации по цепочке менеджмента или командных брифингов, транслирующих корпоративные задачи и бизнес-позицию организации с тем, чтобы завоевать сердца и умы.
Логика такова: сотрудники будут лучше понимать причины принятия бизнес-решений и в результате более активно участвовать в деятельности организации. Более того, коммуникация в большей степени направлена на рабочую силу, чем на представительства сотрудников или профсоюзы.
Соответственно, критики утверждают, что подобные схемы объединяют персонал и призваны не предоставлять лучшую информацию для наделения рабочих полномочиями, но убеждать их в логичности действий руководства, а следовательно, уменьшать степень реальных полномочий, т.е. возможности влиять на решения или изменять их. Говоря кратко, это форма псевдоучастия с переходом от «вы сделаете это» к «вот почему вы это сделаете».
Для сотрудников важно выражать взгляды и недовольство открыто и независимо путем восходящей коммуникации, а не просто обсуждать проблемы, связанные с выполняемой задачей. Конечно, можно получить право голоса путем организации профсоюзов и переговоров между ними и предпринимателями, формальных процедур подачи жалоб и обсуждений, однако при наделении полномочиями, видимо, предпочтительнее индивидуальное воздействие через схемы публичного высказывания, предлагающие сотрудникам защиту, если их жалобы не нашли сочувствия. Сотрудников также можно попросить собирать информацию вне их непосредственной рабочей группы, например через межфункциональные команды, поскольку в этом случае результаты сбора сведений могут влиять на работу. Так возникает аспект горизонтальной коммуникации. Обычно она связана с решениями проблем «снизу вверх».
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ «СНИЗУ ВВЕРХ»
У этого вида наделения полномочиями тоже есть различные аспекты. Оно может включать информирование руководства о проблемах и предоставление ему права решать эти проблемы. Типичный пример из производства: рабочие могут остановить конвейер из-за производственных проблем или дефектного материала. В сфере услуг рабочие иногда получают возможность принимать решения, относящиеся к клиентам (например, заменять дефектные продукты). Таким образом, производство или предоставление услуг отличаются большей степенью автономности и ответственности. Трудовой процесс сам по себе подразумевает вовлечение в него заинтересованных сторон, когда рабочие дают рекомендации, а менеджмент решает, выполнять их или нет, или более значимую форму вовлечения: рабочие обладают некоторой автономностью, которая реализуется через кружки (группы, команды) качества, рассматривающие проблемы и в некоторых случаях производящие улучшения самостоятельно. Это подтверждает идею Мортона, говорившего, что у персонала две работы: одна - выполнение поставленных задач, а вторая - поиск усовершенствований.
ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ
Этот подход рассматривает наделение полномочиями как психологический процесс и часто наблюдается в индустрии услуг. В этом случае может не происходить никаких изменений в работе или структуре организации, но сотрудники достаточно подготовлены (образованны) для того, чтобы чувствовать себя наделенными полномочиями (т.е. имеют соответствующее состояние души) и быть более уверенными при взаимодействии с клиентом. Интернализация новых ценностей рассматривается как ключевой момент в создании нового поведения. Подобные инициативы подвергаются критике как «кампании улыбок», и критики утверждают, что их конечным результатом является оправдание собственного поведения, а не улучшенный сервис.
Действительно, некоторые исследования заставляют задуматься о том, что изменение отношений посредством образования и «программных» перемен ведет к неправильному пониманию процесса изменений. Ведь именно измененное поведение ведет к изменению отношений, а не наоборот. Вопрос в том, как менеджмент организует работу, чтобы обеспечить новые виды ответственности, отношения и роли, которые, в свою очередь, закрепляют измененное поведение.
САМОУПРАВЛЕНИЕ
Оно наблюдается довольно редко. Самоуправляющиеся рабочие группы используют этот подход ограниченно, потому что топ-менеджмент позволяет им действовать в конкретных пределах (т.е. это самоуправление в отношении набора рабочих задач). В идеале при самоуправлении должны «размываться» барьеры между менеджерами и рабочими, а решения, правила и исполнительная власть в отношении большинства не являются уделом нескольких ключевых фигур. Ряд исследователей упоминает высокую вовлеченность сотрудников в условиях, когда бизнес-информация используется совместно и персонал участвует в принятии важных бизнес решений.
Очевидно, что эти типы самоуправления могут частично совпадать. Например, информация важна для наделения полномочиями в целом, а не сама по себе. Точно так же изменение в отношении и эффективности рассматривается некоторыми авторами как ключевой аспект любого вида наделения полномочиями.