Ключевой принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства.
Таким образом, повременно-премиальная система оплаты труда в условиях такой организации, как ОАО "Сибтранснефтепродукт" позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов.
3.2 Внутрифирменные проблемы в области управления персоналом
На мой взгляд, одна из внутрифирменных проблем в организации ОАО "Сибтранснефтепродукт", это: компетенция. Проблемное состояние компетенции с точки зрения личных умений работы с людьми («человеческих» компетенций) – большинство высших и линейных руководителей недостаточно хорошо разбираются в закономерностях сознания и поведения сотрудников, в перспективах развития управления персоналом, плохо владеют логикой и методами работы с людьми. Управление персоналом осознается руководителями преимущественно как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых управленцев. Техника личной работы руководителя базируется в основном на кустарных приемах и несет в себе отголоски административно-директивного стиля работы. Наиболее продвинутые руководители хотя и используют современные методы управления людьми, но не осознают закономерностей и алгоритмов влияния, поэтому не могут прогнозировать и, тем более, повышать успешность своих действий.
Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается как вторичная задача, решаемая после организационного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания управленцев. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра».
Современная тенденция предлагает рассматривать планирование персонала как часть стратегического планирования. Персонал должен восприниматься не как центр издержек, а как объект инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Затраты труда приобретают новый управленческий смысл. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и способствуют их росту.
Решение проблемы с людьми (персоналом) на мой взгляд это:
- меньше технократизма, больше гуманистичности;
- меньше бюрократических заслонов, больше живой непосредственной работы с людьми.
Если пpoблeмнaя cитyaция не так oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, то пpoцecc принятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этапы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe на ee peшeниe.
3.3 Эффективность использования персонала по категориям работников
Что касается, эффективности использования работников, то деление персонала организации на категории проводится в соответствии с "Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих".
Эта классификация предусматривает выделение двух основных категорий персонала по их участию в процессе организации или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела, заместитель начальника отдела, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер и др.).
Эффективность персонала зависит, от его вовлечённости в работу. При поступлении на работу специалист, проходит испытательный срок и если он доказывает свою эффективность и полезность организации, а также, на сколько специалист соответствует занимаемой должности, то он продолжает совершенствоваться в организации.
Важной процедурой для совершенствования является аттестация. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее – соответствия занимаемой должности.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.
4. Организация процесса разработки управленческих решений
4.1 Порядок принятия решения в организации
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы.
Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».
Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.
Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить.
4.2 Типовые проблемы организации и оптимальные варианты в решении проблемы
Так как, в организации преобладает линейно-функциональная cтpyктypa, а она oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, при кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.
Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:
- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цели, a не oбщeй цeли фирмы;
- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;
- aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
Одной из важных проблем управления, в организации на мой взгляд которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.
К примеру: пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.
Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно адаптивности к ситуации, в целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, но это наверно относится к большинству современных организаций.
При peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм, в организации чacтo иcпoльзyeтcя интуитивный пoдxoд, что также вызывает проблему в области управления, то есть кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo на пpeдыдyщeм oпытe лица, пpинимaющeгo peшeниe.
Интуитивный пoдxoд не дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa пpeдыдyщиe cитyaции не cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe на кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияние нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.
Если пpoблeмнaя cитyaция не так oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, то пpoцecc принятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этапы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe на ee peшeниe. Пpoцecc принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:
пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;