Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные но шкале весов локхида, составляют, для первого заместителя генерального директора 5-8, начальника строительного управления 4-7, для главного инженера строительного управления 4-7.
Можно сказать, что диапазон контроля первого заместителя генерального директора существенно завышен, а диапазоны контроля главных инженеров строительных управлений занижены.
Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу например путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления). Заниженность диапазона контроля главных инженеров строительных управлений говорит о том, что отдельные строительные управления треста работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.
Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:
((1698+1515,9+817,9+40,1)/19884,7)*100%=20,47%.
Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).
Таким образом, организационная структура ОАО «КМС» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.
2.7 Анализ факторов, влияющих на процесс управления и на эффективность ОСУ
В целом можно отметить следующие факторы внешней среды, которые повлияли на организационную структуру ОАО «Кузнецкметаллургстрой»
1) Прежде всего, произошла смена отношений собственности. Что открывает новые возможности для развития бизнеса (открытие дочерних компаний, образование холдинга и т. д.)
2) При плановой экономике существовал план, на основе которого регулировались отношения с поставщиками, субподрядчиками, трестом, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. В настоящее время ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, который построен на старой основе, нельзя назвать эффективными.
3) В настоящее время наблюдается нестабильность цен на строительную продукцию. Раньше цены на строительную продукцию были стабильны и определялись по СНИПам, ЕНИРам, ЕРЕРам. Сейчас же цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и нестабильна. Ввиду этого достаточно сложно прогнозировать размер прибыли.
4) При плановой экономике работа велась в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые необходимо было выполнить, в настоящее время объёмы работ нестабильны. При их снижении увеличивается доля накладных расходов в себестоимости продукции.
Краткие выводы по аналитической части
Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» мной сделаны следующие выводы:
В организационной структуре ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» существуют преимущества:
1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.
2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.
3. Возможность экономии на масштабах производства.
И недостатки:
1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.
2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.
3. Низкая формализация бизнес процессов, высокая степень дублирования операций.
4. Несбалансированность организационной структуры, то есть ОАО «КМС» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.
Для устранения недостатков в ОСУ необходимо изменить существующую дивизиональную структуру треста, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.
Преимущества предлагаемой организационной структуры:
1. Возможность привлечения внешних инвестиций.
2. Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.
3. Повышение производственной гибкости.
4. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.
5. Сокращение потребности в управленческом персонале.
6. Повышение способности к внедрению новых технологий
И недостатки:
1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.
2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.
3. Низкая лояльность сотрудников.
3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ
Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.
Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.
Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.
Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.
Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.