Концепция разделения труда была впервые представлена в 1776 г. в книге шотландца А.Смита «Богатство нации». В этой книге он посвящает целую главу разделению труда в производстве булавок. Он утверждает, что производство чрезвычайно возрастает через осуществление повторяющихся простых работ. Однако только в современном производстве специализация и разделение труда получили признание и были развиты до такого уровня, который мы ведем на современном заводе. Генри Форд, создатель первого бензинового двигателя внутреннего сгорания, внедрил сборочную линию на своем автомобильном заводе в начале 1900-х годов.
При проектировании любых трудовых процессов объемы работы, которые человек может сделать, и объем, который требуется сделать, должны быть сбалансированы со способностями и навыками работника. Возможно, будет очень простая работа, исполняя которую, человек изучит и освоит требуемые навыки за несколько минут. Но это может быть и очень сложная работа, требующая месяцев тренировки для овладения специализируемой функцией. Важно установить такое разделение труда и определить такую специализацию, при которых деятельность (будь то производственная или какая-то другая) была бы эффективной и равномерной. Процесс деятельности должен постоянно пересматриваться для того, чтобы быть уверенным, что не произошло никаких значительных изменений, отрицательно влияющих на те или иные операции.
Четкость линии власти. Концепция власти утверждает, что можно, требовать от другого человека выполнения чего-либо. Власть дается советом директоров и реализуется посредством полномочий.
Менеджер или президент организации подотчетен совету директоров. Он является как бы началом линии власти в действиях компании. Менеджер в то же время может набирать людей и собственным решением также наделять их властью. Но власть этих людей уже иного уровня. Они подчиняются менеджеру и реализуют свои полномочия, которые не выходят за рамки его полномочий. Таким образом, выстраивается иерархия власти. Структура системы управления приобретает иерархическую форму.
Всегда необходимо иметь во всех операциях организации четкую идею власти. Пересечения областей власти и полномочий не должно быть. Если человек не знает точно, кто является его начальником, он будет сбит с толку, его работа будет непродуктивна, он станет путаться в данных ему указаниях: Это ведет также к снижению ответственности, потому что всегда можно объяснить снижение уровня работы противоречиями указаний, несогласованностью сроков и пр. В литературе этот принцип часто называете принципом единоначалия.
Разделение ответственности является важным принципом организации. Любая деятельность человека в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что он должен делать) и ответственность (за что он должен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать. Но ответственность и обязанности нередко в практике управления не соответствуют друг другу. Поэтому, наверно, и существует фраза «виноват стрелочник». Это бывает тогда, когда работу выполняет один, а отвечает за нее другой. Такое положение нельзя считать нормальным. Ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Еще более это важно в сочетании ответственности и власти.
Сочетание полномочий и ответственности. Власть и ответственное всегда существуют вместе. Они неразрывны, но они должны быть совместимы. Эта совместимость проявляется в объемах власти и мере ответственности, соответствии области власти и области ответственности. Действие этого принципа должно предотвращать злоупотребление властью и мотивировать серьезное отношение менеджера к решаемым проблемам людях, выполняющим задания. Нельзя реализовывать полномочия и не иметь ответственности или избегать ее, нельзя отвечать за то, что не входит в ваши полномочия. Никто не может делегировать больше власти или ответственности, чем он сам имеет. Когда делегируется ответственность и власть подчиненному для выполнения определенной работы, начальник не освобождается от ответственности перед вышестоящим руководством за исполнение.
Функциональное ограничение деятельности. Разделение труда предполагает и функциональное разграничение, и ограничение деятельности. Это определяет целостность задания, четкость в установлении области ответственности и обязанностей. Это означает, что менеджер одного подразделения не может дать задание или передать полномочия и ответственность работникам другого подразделения, не может вторгаться в ту область деятельности, за которую он сам не отвечает. Если такое по тем или иным причинам происходит, то это создает хаос и обычно порождает моральные проблемы.
Диапазон контроля - это число служащих или работников, которыми менеджер управляет непосредственно. Часто считается, что нормальным диапазоном контроля является десять-двенадцать человек. Однако это не обязательно для всех служащих, так как и два и три человека могут находиться в подчинении одного менеджера. Все зависит от вида работы, людей и уровня управления.
Дозируя контроль, вы должны построить организацию таким образом, что младший менеджер не руководит слишком большим количеством людей. Попытка управлять крупными коллективами снижает эффективность управления по причине неуправляемости. Если же менеджер руководит слишком маленькое группой, то его время используется неэффективно. Любой работник, не полностью занятый работой, создает издержки, которые организация не должна порождать собственными недостатками. Организация также не должна создавать работу, которая заставляет работника торопиться или которая невыполнима для него. Лучше всего давать работнику задание, которое ему по силе выполнить. С развитием соответствующей меры контроля управляющий способен следить затем, как работник справляется с заданием, и по мере необходимости помочь ему. Это позволяет сохранять уровень эффективности возможно максимальным.
Коммуникации. Невозможно переоценить важность коммуникаций в функционировании системы управления. Коммуникации - это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Это взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность. За последние годы концепция коммуникаций получила большое развитие, однако основные ее элементы остаются неизменными. Коммуникация требует, чтобы идеи или функция общения, взаимодействия были тщательно сформулированы, понятны и приняты, переведены в средства письма или речи и затем переданы. Вы должны быть уверены, что человек, получивший послание, понимает и в состоянии понять, что должно быть им понято. Это зависит от таких факторов, как терминология, простота идей и обратная связь, для того чтобы оценить, понято ли послание. Это завесит также от квалификации работника, его индивидуальных способностей, например типа мышления, темперамента и др.
Интересны некоторые аспекты проблемы общения. Можно подумать, что не существует идентичных идей в личном общении. Если кто-то сказал, например, «дом», первое, что приходит на ум собеседнику, - это образ здания, в котором живет человек. Однако понимание термина «дом» различно для каждого человека. Когда человек общается с другим человеком, он должен стремиться к тому, чтобы идеи, которые он хочет выразить, были хорошо сформулированы, переданы и поняты в лучшем виде, при всех трудностях процесса общения. Он должен уметь оценивать свои идеи глазами другого человека.
В системе управления общение осуществляется как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Это общение менеджера и служащих, межфункциональное, между подразделениями, между отдельными работниками.
Коммуникации - одна из важнейших проблем в управлении персоналом. Это проблема форм общения, скорости передачи информации, однозначности в точности сообщении, их взаимосвязи и нормального распределения. Наконец, это проблема формальных и неформальных коммуникаций, их взаимодействия и сочетания.
Коммуникация может иметь форму словесных или письменных посланий. Некоторые их них должны иметь только письменную форму, чтобы впоследствии не возникло вопросов о том, что было сказано, или, когда коммуникационный аспект менеджмента отражает опыт, научность и искусство управления.
При общих принципах построения системы управления, в организации управления всегда существует выбор определенного типа организационной структуры. Возможности и успех такого выбора определяются знанием этих типов. Главным фактором в построении системы управления является организация производства.
При функциональном принципе организации она объединяет те виды деятельности, которые содержательно и технологически наиболее тесно связаны. Это объединение и определяет выделение того или иного звена, его организационное оформление. Здесь очень важно правильно понять функцию, ее взаимосвязи с другими функциями, с которыми она может быть сгруппирована или от которых она должна быть отделена. Затем вся систем интегрируется и отдается в управление одному подразделению. Например, при организации производства в цехе все операции по резке металла могут быть сгруппированы вместе, хотя ври этом детали производятся для нескольких подразделений. Таким образом, скажем, малярные работы следу сгруппировать вместе для избежания дублирования мощностей в различных подразделениях.
Аналогичным образом строятся не только звенья производственной структуры, но и звенья ее надстройки - системы управления. Здесь могут быть объединены функции финансового управления, управления персоналом, маркетинга и пр. В построении системы управления важную роль играет не только объединение функций, но и распределение полномочий, т.е. прав на принятие управленческих решений. При определении полномочий часто приходится корректировать первоначальные варианты объединения функций. Здесь возникает проблема иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и пр.