Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.
Руководство ООО «Хелс-М» должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компании зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.
Особое внимание надо уделять использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, а также к снижению затрат на персонал.
Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:
– анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
– разработку плана совершенствования организационной структуры;
– последовательную реализацию планируемых перемен;
– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Организационная структура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.
1. Минимизация уровней управления компании, так как организационная структура должна быть предельно проста;
2. Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
3. Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и департаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;
4. Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;
5. Создание системы наблюдения и контроля.
Можно сделать вывод, что внедрение в ООО «Хелс-М» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.
Для решения поставленных задач совершенствование организационной структуры управления ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловлено необходимостью:
– оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
– установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;
– предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
– повысить оперативность принимаемых решений.
Одной из наиболее существенных мер по реорганизации ООО «Хелс-М» является изменение состава и полномочий управленческого персонала. Необходимо четко разграничить функционал финансово-правового департамента и департаментов. Возможно даже создание такое управленческой единицы, как административного директора, который возьмет на себя управление следующими отделами: административно-хозяйственным отделом, спецслужбами (по охране, пожарной безопасности и т.д.), общественными организациями.
Анализ организационной структуры управления показал, что контрольная функция за деятельностью ООО «Хелс-М» полностью лежит на генеральном директоре, основные функции которого дублирует коммерческий директор. Необходимо отделить все департаменты по продажам и закупкам в ведение коммерческого директора. Генеральный директор должен контролировать деятельность коммерческого в разрезе продаж и прибыльности. Непосредственно генеральному директору должен подчиняться начальник финансово-правового департамента, в управление к которому должны отойти все обеспечивающие подразделения (АХО, ИТ и т.д.)
2) бухгалтерия и касса
3) отделы информационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их под руководство директора финансово-правового обеспечения, также как и отдел АХО;
4) юридический отдел и отдел претензий.
Основной целью реорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Для этого также необходимо принять следующие меры:
1) сертификация всех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателей и потребителей;
2) гарантии поставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;
3) продажа новых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.
Применение этих методов позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство ООО «Хелс-М» от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.
3.3 Создание эффективной системы внутрифирменных коммуникаций и системы внутреннего контроля
Для создания эффективной системы внутрифирменных коммуникаций необходимы серьезные изменения.
Во-первых, необходимо наладить информационный обмен между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали. Он предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:
- Система электронного документооборота;
- Утвержденный порядок информационного обмена между подразделениями;
- Положение об организации связей с общественностью;
- Положение о коммерческой тайне и реестр информации, не подлежащей разглашению;
- Управленческая отчетность.
Для совершенствования системы внутреннего контроля предприятия необходимо создать службу внутрифирменного контроля (внутреннего аудита).
Основная цель внутреннего контроля – помочь менеджерам компании эффективно выполнять возложенные на них обязанности, придать менеджерам компании достаточную уверенность в том, что активы компании используются наиболее эффективным образом для достижения целей и задач, стоящих перед компанией в целом и ее отдельными подразделениями.
При этом данная служба должна вести ряд направлений (приложение 9).
Внутренний аудит является оценкой надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы – людьми, призванными непредвзято и профессионально провести такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.
Рассмотрим основные функции направлений внутреннего аудита.
Экономическая безопасность. В первую очередь, это информационно-аналитическая деятельность, главная задача – постоянный сбор и анализ оперативной и аналитической информации о деятельности самой компании и о намерениях ее конкурентов.
Контрольно-ревизионное управление (КРУ). Главная задача КРУ – периодическая проверка установленных правил выполнения управленческих процедур. В первую очередь, это относится к сбыту и снабжению. В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставления скидок и бонусов, отгрузки товаров без предоплаты и в рассрочку. В снабжении – это контроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки и платежа) и проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). Ревизии КРУ проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. По инициативе совета директоров может организовать и внеплановую проверку.
Финансово-экономическое направление – главный инструмент регулирования и контроля финансового результата бизнеса. Ее правильная организация позволяет добиться существенного роста прибыли без серьезных дополнительных вложении и технологических инноваций. Поскольку данное направление – это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует систему планирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику и состав форм планирования и отчетности. Безусловно, в работе должны учитываться потребности направления экономической безопасности.