Организация как объект управления (стр. 3 из 6)
Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа систем, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Переход к бригадным системам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. [6].
Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных компаний используются системы типа той, которая представлена на рис. 5.
Рис. 5. Система организации, состоящей из рабочих групп
Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис.). Такие системы могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 6).
Рис. 6. Перевернутая пирамида организационной системы управления компанией
Любую перестройку системы управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной системы управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая система, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.
1.5 Факторы, оказывающие влияние на систему управления
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры системы управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.
Важно обратить внимание на сопряжение системы управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих систем. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.
Важный фактор формирования управленческих систем - уровень развития на предприятии информационной технологии.
2. Анализ системы управления ООО «Шкаф»
2.1 Организационная характеристика хозяйственной деятельности ООО «Шкаф»
Леса — огромное национальное богатство и пользоваться богатствами «зеленого океана» надо разумно, по-хозяйски, стремясь не только к получению максимального экономического и экологического эффекта, но и их сохранению и приумножению. Мебель для отдыха, сна – диваны, диваны-кровати, кресла, стулья; мебель для работы и еды – столы (письменные, журнальные, обеденные, сервировочные, туалетные), верстаки;
По конструкции: неразборная; сборно-разборная; универсально-сборная.
Таблица 2. - Цели и задачи компании
| Цели | Задачи | |
| Экономические | ||
| 1. Получение максимальной прибыли2. Занятие 10% рынка продажи мебели г. N_ска3. В последующем – выход на региональный рынок сбыта, а далее – на Российский.4. Финансовая устойчивость предприятия.5. Уменьшение срока окупаемости инвестиций.6. Разработка и внедрение нововведений. | ||
| Политические | ||
| 1. Поддержание дальнейшего развития рыночных отношений2. Поддержание политической стабильности | 1. Поддержание и соблюдение правил честной конкуренции.2. Удовлетворение потребностей и вкусов покупателей, посредством чего у них формируется рыночная, а следовательно, демократическая форма мышления. | |
| Социальные | ||
| 1. Создание новых рабочих мест, т.е. найм специалистов и агентов по продаже, а также других рабочих и управленческий персонал.2. Повышение уровня комфортабельности жизни. | ||
В производстве используются лучшие специализированные обивочные ткани крупнейших фирм мира.
Ассортимент мебели рассчитан на потребителя с любым достатком.
Планируемые направления развития общества:
- расширение объема производства;
- вложение капитала в порядке диверсификации в сферы производства новых видов мебели;
- развитие сотрудничества с инофирмами по основному профилю деятельности.
Численность работающих – 500 человек. «Шкаф» располагает квалифицированным персоналом. Значительная часть сотрудников работает в ООО «Шкаф» с момента его образования.
В настоящее время на рынке увеличен спрос на изделия из древесины, произведенных из хороших пород деревьев и обладающих хорошими потребительскими свойствами, тем более что насколько удачной будет меблировка квартиры (офиса), настолько налаженным будет каждодневный быт семьи (более продуктивный труд работников).
2.2 Анализ действующей системы управления ООО «Шкаф»
Система ООО «Шкаф» относится к линейно - функциональному типу (рис.2.1), так как персонал разделен на группы согласно функционального принципа.
Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом: менеджеры постоянно поставляют необходимую информацию, рекламисты-маркетологи со своей стороны регулярно дают проекты, схемы и прочее для работы с клиентами. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб компании, но чаще всего им приходится обмениваться информацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их в один отдел.
Рис.7. Система управления ООО «Шкаф»
Организационная система Мебельная фабрика «Шкаф» направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организует проведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой мебели и поступающих на предприятие материальных ресурсов, качество и состояние технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения, загрузки и транспортировки мебели, сырья, материалов, полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество мебели.
Отдел кадров организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих.
Этому служит SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также внешних угроз и возможностей).
Он включает в себя исследование инфрасистемы предприятия и исследование внутренней среды предприятия (табл. 3).
Таблица 3. - SWOT-анализ ООО «Шкаф»
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |
| 1 . Профессиональный состав персонала у конкурента. | ||
| 2. Неустойчивый спрос на услуги и | ||
| продукцию. | ||
| 3. Потеря квалифицированных кадров. | ||
| 4. Потеря доли рынка сбыта | ||
| ПОЛЯ МАТРИЦЫ | ||
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | Поле СИУ | |
| 1. Оказание уникальных услуг и производство качественной продукции (испытание инструмента) | Профессиональный состав персонала конкурента за счет оказания более качественных услуг и производства | |
| 2. Внедрение новых технологий по | ||
| оказанию услуг и изготовлению | может ослабить внедрение новых | |
| продукции. | технологий в производстве | |
| 3.Выполнение уникальных | ||
| несерийных заказов. | ||
| 4. Квалифицированный состав управленцев высшего звена.5. Наличие творческого потенциала | Неустойчивый спрос на услуги и продукцию может поставить под угрозу выполнение уникальных заказов | |
| 6. Имидж, репутация и качество услуг. | Потеря доли рынка сбыта может поставить под угрозу имидж и репутацию предприятия | |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | Поле СЛУ | |
| 1 Отсутствие продуманной | Отсутствие продуманной долгосрочной | |
| дол порочной политики в области | политики в области мотивации персонала | |
| мотивации персонала. 2. Отсутствие | ведет к потере квалифицированных кадров | |
| четкой программы по выходу из кризиса. | ||
| 3. Отсутствие мониторинга | Отсутствие четкой программы по выходу из | |
| потребностей персонала | кризиса ведет к потере доли рынка сбыта | |
| 1 | 2 | 3 |
| 4. Недостаточно эффективная система | предприятия из кризиса | |
| мотивации персонала. | ||
| 5. Слабая кадровая служба | Привлечение квалифицированного персонала | |
| усилит позиции кадровой службы | ||
| 6. Большая текучесть кадров | Обучение персонала и вовлечение его в | |
| управление организацией снизит текучесть | ||
| кадров | ||
| 7. Невысокая заработная плата | Возможность привлечения долгосрочного | |
| рабочих и служащих. | капитала позволит повысить заработную плату | |
| работников | ||
| 8. Негибкость реагирования на | Заключение контрактов с заказчиками | |
| изменения во внешней среде. | позволит решить проблемы маркетинга |
Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны по следующим направлениям - мотивация персонала, качество управления. Целью SWOT-анализа является выявление влияния сильных и слабых сторон предприятия по отношению к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Сильные и слабые стороны относятся к способностям самого предприятия, возможности и угрозы касаются характера внешнего окружения.