Систему показників ефективності підприємницького проекту можна поділити на дві групи:
- показники фінансового стану підприємства (таблиця 2.3.);
- показники ефективності інвестицій.
Таблиця 2.3
Показники оцінки фінансового стану підприємства.
| Показники або група показників | Економічний зміст | |
| 1 | 2 | |
| Коефіцієнти ліквідності. Ліквідність - це здатність підприємства виконувати свої короткострокові зобов‘язання. | ||
| Коефіцієнт поточної ліквідності | Відношення поточних активів до поточних пасивів підприємства | |
| Коефіцієнт термінової ліквідності | Відношення поточних активів без вартості товарно-матеріальних запасів до поточних пасивів | |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | Відношення високоліквідних активів (грошові кошти, цінні папери) до поточних пасивів | |
| Показники платоспроможності. Платоспроможність - це здатність підприємства виконувати свої довгострокові зобов'язання в міру настання строків платежів. | ||
| Коефіцієнт фінансової стійкості | Відношення власних коштів підприємства до залучених | |
| Коефіцієнт платоспроможності | Відношення залучених коштів до власних коштів підприємства | |
| Показники рентабельності. Ця група показників характеризує здатність підприємства отримувати прибуток на вкладений капітал. | ||
| Коефіцієнт валового прибутку | Відношення величини валового прибутку до суми виручки від реалізації продукції | |
| Коефіцієнт операційного прибутку | Відношення величини операційного прибутку до суми виручки від реалізації продукції | |
| Коефіцієнт чистого прибутку | Відношення величини чистого прибутку до суми виручки від реалізації продукції | |
| Чиста рентабельність активів | Відношення величини чистого прибутку до середньої за період вартості активів | |
| Чиста рентабельність власного капіталу | Відношення величини чистого прибутку до середньої за період вартості власного капіталу | |
| Показники активності (оборотності). Ця група показників характеризує ефективність використання підприємством економічних ресурсів. | ||
| Коефіцієнт оборотності активів | Відношення виручки від продаж до середньої за період вартості активів | |
| Коефіцієнт оборотності власного капіталу | Відношення виручки від продаж до середньої за період вартості власного капіталу | |
| Коефіцієнт оборотності товарно-матеріальних запасів | Відношення виручки від продаж до середньої за період вартості запасів | |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | Відношення виручки від продаж в кредит до середньої за період дебіторської заборгованості | |
3 Вивчення і аналіз організаційної структури управління підприємством
Ефективність діяльності підприємств багато в чому залежить від його організаційної структури, принципів її побудови та постійного вдосконалення. Як визначено, під організаційною структурою управління підприємства розуміють, характер і порядок відносин і зв'язків між формально відокремленими підрозділами і рівнями управління. Причому, характерними рисами організаційної структури управління є сукупність підрозділів, окремих посадових осіб і взаємозв‘язок між ними, що виникають в результаті виконання завдань для досягнення цілей підприємства. Створення того чи іншого підрозділу (одиниці структури управління) залежить від обсягів робіт, необхідних для виконання завдань на підприємстві. Основними структурними підрозділами можуть бути відділи, секції, групи. Вони відрізняють між собою кількістю працівників і обсягом виконуваних управлінських функцій.
Загальне керівництво і розробку загальної стратегії фірми, а також керівництво по всім фінансовим та комерційним питанням здійснює директор.
Заступник директора здійснює керівництво над менеджерами по туризму, а також здійснює маркетингову діяльність та рекламну політику, розробляє туристичні маршрути.
Менеджери ведуть роботу по плануванню і здійсненню туристичних подорожей на основі договорів з тур операторами і розробляють та організовують свої закордонні тури.
Секретар фірми приймає та обробляє всю інформацію, яка поступає на фірму, передають її керівникам, а також у відповідні підрозділи фірми, ведуть документацію, відповідають на телефонні дзвінки, надають первинну інформацію клієнтам. Також у фірмі практикується залучення молодих співробітників з незавершеною вищою або середньою спеціальною освітою для проходження практики, цим теж займається секретар.
Контроль за фінансовою діяльністю фірми здійснює бухгалтер, до якого поступає інформація про наявність та рух грошових коштів і здійснення різних фінансових та господарських операцій. Він відповідає за належне документальне оформлення всіх фінансових операцій, веде бухгалтерську документацію, здійснює контроль за прибутками та збитками фірми, своєчасно нараховує та перераховує податки до бюджету, подає бухгалтерську, податкову та статистичну звітність.
Визначимо форми реалізації спеціальних функцій управління на підприємстві. (Таблиця 3.1.)
Таблиця 3.1
Форми реалізації спеціальних функцій управління.
| Функція | Підрозділ, посада, відповідальні за виконання функції | Зміст роботи (обов‘язків) | Джерело отримання інформації |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Адміністративна (стратегічна) | Запсчновники підприємства;Директор | Основні органи управління | Статут |
| Операційна (виробнича) | Директор | Відповідає за прибутковість господарської діяльності, складає прогнози і розраховує бюджет фірми, плануючи прибутки і витрати | Посадова інструкція |
| Безпека | Заступник директор | Розробка процедур реагування на надзвичайні події | Посадова інструкція |
| Логістина | Заступник директор | Забезпечення господарських потреб | Посадова інструкція |
| Маркетингова | Заступник директор | Просування послуг | Положення про підрозділ |
| Кадрова | Відділ кадрів | Робота з персоналом | Положення про підрозділ |
Продовження таблиці 3.1
Форми реалізації спеціальних функцій управління.
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фінансова | Бухгалтерія | Фінансові розрахунки, планування | Посадова інструкція |
| Інвестиційна | Директор, Бухгалтерія | Розрахунок доцільності інвестиційних вкладень | Статут, положення про підрозділ , посадова інструкція |
| Інноваційна | Директор, Бухгалтерія | Розрахунок доцільності інноваційних вкладень | Статут, положення про підрозділ, посадова інструкція |
| Автоматизація, комп‘ютеризація, інформаційне, програмне та інформаційно-технічне забезпечення | Заступник директор (автоматизована система управління) | Управління резервуванням, обслуговуванням, розрахунками, загальні питання управління | Положення про підрозділ, посадова інструкція |
| Зовнішньоекономічна | Заступник директор | Просування послуг | Посадова інструкція |
4 Дослідження системи менеджменту підприємства
Менеджмент, як управління організацією роботи туроператорської фірми, передбачає три основні напрямки:
- менеджмент створення туроператорського підприємства;
- менеджмент підготовки туроператорської послуги;
- менеджмент реалізацій послуги.
Розглянемо більш детально ці напрямки.
Передумовами створення фірми є професійні знання, реальна ідея передбачення, початковий капітал. Наявність цих передумов може допомогти зайняти свою нішу на ринку туристичних послуг та стійку конкурентну позицію. Менеджмент туризму передбачає організаційні, фінансові, кадрові та інші аспекти. З цією метою повинен здійснюватися кропіткий аналіз усіх сторін його діяльності, який дозволяє виявити пріоритетні шляхи розвитку підприємства, головні цілі, проблеми і шляхи їх розв‘язання.
Комплексним підходом до організації підприємства є перспективний аналіз. Він може мати різні форми. Наприклад, аналіз, здійснений у вигляді відповідей на запитання, які постають при створенні підприємства:
- чи існують потенційні покупці туристичних послуг;
- яка приблизна кількість цих покупців;
- яка орієнтовна ціна послуги;
- чи влаштує ця ціна споживача;
- чи існують конкуренти;
- як виробляти дану послугу;
- які особливості даної послуги;
- як забезпечити контроль витрат;
- чи знайдеться необхідний персонал;
- скільки треба коштів, щоб здійснити ідею створення підприємства;
- та інші запитання.
Повний аналіз потенційного підприємства дає уявлення про запланований бізнес як з точки зору його змісту, так і з погляду менеджменту.
Процес розробки послуги і її реалізація включає чотири етапи:
- дослідження;
- експеримент;
- навчання кадрів;
- реклама та реалізація.
Розробляючи проект створення послуги, треба мати на увазі, що у нього є свій життєвий цикл, який складається з кількох фаз:
- “розробка” - період дослідження ринку, аналізу інформації, розрахунку вартості і даний момент, пошук партнерів, налагодження зв‘язків;
- “запуск” - період розповсюдження рекламних оголошень, завоювання потенційних клієнтів, для яких характерно нестійкий обсяг збуту і коливання ціни;
- “зрілість” - період, коли послуга стає відомою, з‘являються постійні клієнти, кількість бажаючих скористатися послугою зростає, збільшується обсяг продажів;