Основные направления кадровой политики предприятия (стр. 4 из 7)
Таблица 3 Анализ себестоимости ЗАО «Таис» за 2006-2007 гг.
| Статьи затрат | Сумма, млн.руб. | Удельный вес, % | ||||
| 2006 | 2007 | +, - | 2006 | 2007 | +, - | |
| Сырье, материалы | 2855 | 3874 | 1020 | 60,1 | 60,2 | 0,1 |
| Амортизация основных средств | 489 | 650 | 161 | 10,3 | 10,1 | -0,2 |
| Аренда | 732 | 1004 | 273 | 15,4 | 15,6 | 0,2 |
| Заработная плата | 295 | 314 | 19 | 6,2 | 4,9 | -1,3 |
| Начисления на заработную плату | 105 | 112 | 7 | 2,2 | 1,7 | -0,5 |
| Затраты на рекламу | 86 | 135 | 50 | 1,8 | 2,1 | 0,3 |
| Транспортные расходы | 29 | 45 | 17 | 0,6 | 0,7 | 0,1 |
| Прочие расходы | 160 | 301 | 141 | 3,4 | 4,7 | 1,3 |
| Итого затрат | 4750 | 6436 | 1686 | 100,0 | 100,0 | |
 |
Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2007 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2006 и 2007 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см.рис.3).
Рис.3. Структура себестоимости ЗАО «Таис» в 2007 году
Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.
Таблица 4 Основные показатели деятельности ЗАО «Таис» за 2005-2006 гг.
| Показатели | 2006 | 2007 |
| 1. Выручка от продаж, млн.руб. | 6100 | 8285 |
| 2. Себестоимость, млн.руб. | 4750 | 6436 |
| 3. Чистая прибыль, млн.руб. | 692 | 726 |
| 4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2) | 14,6 | 11,3 |
В 2006 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2007 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.
Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2007 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Таис».
Далее проведем анализ системы управления персоналом.
2.2 Анализ системы управления персоналом
Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.
Таблица 5 Использование трудовых ресурсов ЗАО «Таис»
| Показатели | 2005 | 2006 | 2007 | Отклонения по 2006 | Отклонения по 2007 | ||||
| план | факт | план | факт | от 2005 | от плана | от 2006 | от плана | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6=3-1 | 7=3-2 | 8=5-3 | 9=5-4 |
| Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) | 25 | 25 | 23 | 26 | 22 | -2 | -2 | -1 | -4 |
| Отработанно за год одним рабочим:дней (Д)часов (Ч) | 2351871 | 2451960 | 2401915 | 2451960 | 2431937 | -5+44 | -5-45 | -8+66 | -2-23 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 8 | 7,98 | 8 | 7,97 | +0,02 | -0,02 | +0,01 | -0,03 |
| Фонд рабочего времени, ч. | 46765 | 49000 | 44050 | 49000 | 42608 | -2715 | -4950 | -4157 | -6392 |
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам[5]:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
2006 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2007 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2007 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2006 году = 920+110 = 1030ч.
В 2007 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2006 году и (512/1960) 0,3 работника в 2007 году.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
| Показатель | База 2005 | 2006 | 2007 | Отклонения в 2006 | Отклонения в 2007 (+, -) |
| 1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. | 5540 | 6100 | 8285 | +560 | +2745 |
| 2. Среднесписочная численность:промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП)2.2.рабочих (КР) | 603525 | 563323 | 543222 | -2-2-2 | -6-3-3 |
| 3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) | 235 | 240 | 243 | +5 | +8 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Общее количество отработанного времени:6.1.всеми рабочими за год (Т), ч.6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч. | 187174,8 | 191583,3 | 193788 | +44+8,5 | +66+13,2 |
| 7. Среднегодовая выработка, млн.руб.:7.1.одного работающего (ГВ)7.2.одного рабочего (ГВ) | 158,3221,6 | 174,3244 | 236,7331,4 | +16+22,4 | +78,4+109,8 |
| 8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. | 943 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2007 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2006 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
 |
Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Таис»
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
· снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Далее проведем анализ системы управления предприятием.
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.