Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действие. После делегирования полномочий и исполнения контроля на более высоких уровнях управления самым важным элементом действия, по мнению Синка, становится мотивация персонала. На рисуноке 2 ПРИЛОЖЕНИЯ А приведен фрагмент общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981 г.), раскрывающий роль мотивации персонала в результативности «организационной системы».
Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.
Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.
Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации.
Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антропосоциального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление.
Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, которые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальности, воплощенной в этике труда.
Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.
Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления.
К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый);
во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совместимость;
в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.
Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени.
Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рисунке 3 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.
Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культypa целесообразного труда, формирующаяся в фирме через "внедрение" в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, состоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений.
Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, привыкших в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствующие привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет, прежде всего, о том, чтобы работники ощущали систематическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах.
Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом - это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление - создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивируемого стиля руководства. Второе направление - формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценочного инструментария. Третье направление - проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.
Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рисунок 4 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.
Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рисунок 5 ПРИЛОЖЕНИЯ В).
Первый блок - миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение).
Второй блок - основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.
Третий блок - ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, увязывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности предприятия.
Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме конкретного взаимодействия должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали какие-либо помехи (пятый блок).
Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры - создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотрудниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.
Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы.
Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирмы.
Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.
В рамках целевого управления трудовой деятельности ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, - он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.
Механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.
Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка персонала; целеориентированное стимулирование труда.
Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках совершенствования системы управления персоналом и целесообразной трудовой деятельности сотрудников представлено на рисунок 6 ПРИЛОЖЕНИЯ В.