совершенствование норм организации.
Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.
2. Принцип рефлексивности
Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.
Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.
Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.
Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.
Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным
При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того, чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема:
1) руководитель вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;
2) модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность в их рамках становится ему доступной.
Оба приема сохраняют общую идею схемы управления с ОС, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и дополнительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).
Очень сложными проблемами в рассматриваемой системе управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов? Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто руководителю ее не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели. Следует признать тот факт, что руководители не обладают адекватной (проблемам управления) моделью предприятия, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают.
Степень делегированных руководителем фрагментов деятельности задает своего рода граничные условия его собственной деятельности и становится поэтому важнейшей характеристикой последней. У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку степень делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуальной модели), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого. В то же время в сложившейся практике часто делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В управлении мотивацией руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий. Как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «степень делегированной деятельности» позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором писал Месарович. На практике степень делегирования полномочий реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен готовиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом. Парадоксально, но считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в управлении мотивацией степень делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Так, П.Друкер отмечает: «…но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. … Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто» (1,с.36).
В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.
Питерс и Уотермен отмечают (4,с.90), что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».
Целостность деятельности мотивируемого
В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) нами через следующие признаки:
1) Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.
2) Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).