Особенности поведения консультанта
Ненавязчиво делает замечания, позволяющие отграничить общепринятую практику работы от формализированных систем.
Использует информацию, имеющуюся в распоряжении клиента, чтобы сделать выводы, которые не являются очевидными для этих клиентов.
Может сразу же проследить взаимосвязь между проблемой клиента в текущий момент и другими ситуациями, возникавшими прошлом.
Уверенность в себе
Одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе. Это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов. Его уверенность в себе стимулирует у коллег и клиентов желание пойти на риск, исследовать сложные задачи, и ни в коей мере не имеет целью создать или утвердить образ собственного величия в глазах окружающих. Консультанты, обладающие этим свойством, активно занимаются решением своих проблем и, говоря образно, сами строят свою судьбу.
Особенности поведения консультанта
Постоянно находится в поиске новых возможностей, позволяющих ему проявить себя.
Заблаговременно занимается поиском ресурсов, которые могут понадобиться в определённой ситуации в будущем.
Признаёт свою долю вины в неуспехе какого-либо предприятия.
В успешно осуществленном проекте видит как свои заслуги, так и заслуги клиента.
Может проанализировать причины собственных промахов, с тем, чтобы усовершенствовать свои способности или прикладывать больше усилий для осуществления целей в дальнейшем.
Адекватно реагирует на особую тактику клиента, направленную на то, чтобы проверить компетентность или силу воли клиента, принимая ее во внимание, при этом, не теряясь в подобной ситуации.
Необходимый уровень знания и навыков
Все профессиональные свойства, описанные выше, связываются с высоким уровнем предоставления консалтинговых услуг в различных сферах технической/профессиональной деятельности. Данная модель предполагает наличие определенного уровня знаний и навыков, необходимого для обеспечения минимальной допустимой эффективности работы. Эти профессиональные навыки детально описаны в специальной литературе. В частности, эта информация подробно излагается в книге П.Блока Flawless Consulting, которая будет использоваться в качестве основы саморазвития.
Дополнительная информация о технической компетенции
Специализированные знания и навыки в какой-либо области являются ключевым моментом, определяющим эффективность работы консультанта. Клиенты заручаются поддержкой внутренних консультантов своей компании, поскольку они, в определенном смысле, обладают важным опытом для решения проблем. Эти специализированные знания будут различными, в зависимости от клиента и решаемой проблемы, но при этом, все технические консультанты должны быть специалистами в своей области – будь то программирование, маркетинг, кадровая политика или построение организационной структуры предприятия.
Стремление каждого отдельного консультанта к получению специализированных знаний и опыта связано со свойствами, выраженными на уровне сферы мотивации и личностных качеств, которые описаны выше, в Модели профессиональной компетенции внутренних консультантов. Так, например, консультант, который действительно хочет оказать помощь клиенту, будет непрерывно стараться повысить свой уровень своей профессиональной подготовки. То же будет характерно и для консультанта, отличительными характеристиками которого будет желание оказать положительное влияние, или же честность и справедливость.
В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточно компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен быть готов признать свой недостаток опыт, и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести необходимые в данной ситуации навыки, либо предпринять оба этих шага. Профессиональный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуждение относительно своих знаний или опыта. И это, в первую очередь, связано со стремлением консультанта быть честным и справедливым, а также с заботой об окружающих, и в разумном степени выраженном стремлении к личным достижениям.
Существует технология, лежащая в основе самого консалтинга. Эта технология подробно исследована и описана в специальной литературе.
Кадровая служба организации является важным звеном в отношениях между нанимателем и работником. Работники кадровых служб разрабатывают кадровую политику организации, осуществляют подбор и расстановку кадров, работу по подготовке и переподготовке кадров, контролируют соблюдение правил внутреннего распорядка и состояние трудовой дисциплины, ведут необходимую документацию, а также выполняют другие важные функции. Под работниками кадровой службы понимаются начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. От эффективности работы кадровых служб во многом зависит психологический климат в организации, а следовательно, и результативность деятельности организации в целом.
Уровень и профильобразования работников кадровых служб — одна из важнейших характеристик портрета. Ведь в своей деятельности кадровые службы руководствуются большим количеством нормативных правовых актов, в том числе локальных. Объем работы кадровых служб постоянно возрастает, увеличиваются требования к знаниям, необходимым для работы в кадровой службе; повышается ответственность кадровых служб за соблюдение трудового законодательства в сфере трудовых и связанных с ними отношений.
1. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2000, №5, с. 49-52.
2. Батаршев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003 г. – 384 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО “Издательство “ Экономика”, 1999- 150 с.
4. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №12, с. 32-39.
5. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – 1992.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 685 с.
7. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.
8. Ефремов П. Новации в работе кадрового агентства. // Управление персоналом, 2004, №4, с. 68-69
9. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 1999 – 512 с.
10. Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании // Управление персоналом, 2000, №5, с. 47-49.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М., 1999.
12. Кроль Л.М. Михайлова Е.Л. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 192 с.
13. Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 18-24.
14. Масура М.И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 30-35.
15. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1998 – 800 с.
16. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.
17. Мэй Р. Искусство психологического консультирования/ Библиотека психологии и психотерапии. Выпуск 6. Москва Независимая фирма «Класс». 1999.
[1] Кроль Л.М. Михайлова Е.Л. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 192 с.
[2] Батаршев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003 г. – 384 с.
[3] Посадский А.П. Основы консалтинга / Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М., 1999.
[4] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. С. 130
[5] Батаршев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003 г. – 384 с.
[6] Посадский А.П. Основы консалтинга / Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М., 1999.
[7] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. С. 130
[8] Посадский А.П. Основы консалтинга / Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М., 1999.
[9] Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.