· первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;
· обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;
· обучение с целью повышения общей квалификации;
· обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;
· обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучение сводится к nрофессuональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.
Обучение работников вторым (смежным) профессuям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.
Горизонтальные перемещения сотрудников
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в российских фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.
Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:
1)«карусель» - временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться, получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру;
2)«обогащение труда», разновидностями которого являются:
· участие в работе комитетов и специальных творческих групп;
· чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;
· временное назначение наиболее высокую должность;
· предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
· участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.
Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.
Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, cтaжировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.
Способы рационализации персонала
Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера.
Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.
К массовым увольнениям фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.
Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются; либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).
Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но при водит к pocтy управленческих, затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.
В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».
В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.
В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture - рискованное предприятие) - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.
В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:
· добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);
· досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).
В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что, кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1-2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.
В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.