регистрация / вход

Отбор и набор персонала ООО "Терморос"

Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации. Анализ технологии набора персонала ООО "Терморос". Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, показателей движения персонала, производительности труда.

П Л А Н

ВВЕДЕНИЕ.. 4

Глава1.Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации. 6

1.1. Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом.. 6

1.2. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров. 10

1.3. Организация процесса набора персонала. 15

Глава 2.Анализ технологии набора персонала ООО «Терморос» 19

2.1.Технико-экономическая характеристика организации. 19

2.2 Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа структуры персонала. 20

2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. 22

2.4.Анализ показателей движения персонала. 29

2.5.Анализ использования рабочего времени. 31

2.6. Анализ производительности труда. 35

2.7.Мероприятия по совершенствованию технологии отбора персонала в ООО «Терморос» 41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 47

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

Задачами данной работы является:

- выявление роли отбора в принятии на должность ,

- изучение технологии отбора персонала ,

- анализ технологии отбора персонала .

Объектом исследования является ООО «Терморос» . Компания «Терморос»

работает в области отопительных систем с 1995 года , обеспечивая потребителя необходимым ему высококачественным и энергоэффективным отопительным оборудованием . ООО «Терморос» предоставляет необходимые технические консультации , а также предлагает услуги по проектированию и монтажу систем отопления .

Глава1. Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации

1.1. Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.[1]

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в таблице 1.

Таблица 1[2]

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшениесоциально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала.

Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба то трудоустройству, частные агентства по найму; специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы.[3] Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 2:

Таблица 2[4]

Источники найма на работу.

Наименование источника найма Уд. вес, %.

Рекомендации друзей и родственников.

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

Объявления, реклама.

Различные источники внутри компании.

Инициативные письма-сообщения о приёме.

Инициативные звонки по телефону в компании.

Прочие.

24

23

21

13

7

7

5

Всего 100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующиеисточники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

1.2. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем $32 тыс., инженера - $8 тыс., бухгалтера - $10 тыс., секретаря - $2 тыс.

На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.

На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

-готовых работать на фирме много лет ;

-с низким показателем несчастных случаев;

-умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.[5]

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (тблица 3) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму .

Таблица 3[6] .

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)

1). Выбор критериев отбора.

2). Утверждение критериев отбора.

3). Отборочная беседа.

4). Работа с заявлениями и анкетами по биографиче­ским данным.

5). Беседа по поводу приня­тия на работу.

6). Проведение тестов.

7). Заполнение таблицы ква­лификации и рекоменда­ций.

8). Конечное решение при отборе.

Осуществляет выбор критериев.

-----

-----

Иногда проводит.

Совместно.

-----

-----

Принимает после рас­смотрения рекомен­даций менеджера по управлению персона­лом.

Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы.

Утверждает.

Проводит.

Обычно выполняет.

Совместно.

Проводит.

Заполняет

Даёт рекомендации ли­нейному менеджеру.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. [7]

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.[8]

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.[9]

1.3. Организация процесса набора персонала


Сегодня можно говорить о складывании нескольких подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования.
Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, в том числе с вышестоящим руководством и подчиненными. Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимуществом метода отбора является всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных качеств каждого кандидата.Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Организация конкурсных процедур предполагает подготовку, проведение итогов.
В фокусе подготовительного этапа находится процесс организации конкурса.
Проведение конкурса может происходить в несколько этапов.
В центре основного этапа находится процесс сбора информации о кандидатах. Он начинает с первой процедуры конкурса, включает подэтапы (с фиксацией промежуточных результатов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе) и заканчивается подведением итогов.
Центральным на заключительном этапе конкурса является процесс легитимизации его результатов (с момента подведения итогов до утверждения результатов).
Определив требования к кандидатам, необходимо приступить к реализации следующего этапа - привлечение кандидатов, основная задача которого - создание представительного списка кандидатов для последующего отбора.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов. В данном случае были использованы объявления в прессе (массовые, многотиражные газеты: "Московский комсомолец", "Работа для вас"). Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.[10]

Конкурсный набор наиболее широко применим в настоящее время, потому что обладает рядом явных преимуществ: позволяет привлекать большое количество кандидатов, повышает объективность решения о приёме на работу, поднимает престиж должности.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Схематически процедура отбора персонала выглядит так:

Таблица 4.

Процедура процесса отбора персонала.

Кандидаты на занятие должности

|------------------------------------------------------------------------- О

Предварительная отборочная беседа

|-------------------------------------------------------------------------

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

|-------------------------------------------------------------------------- Т

Беседа по найму

|-------------------------------------------------------------------------- К

Тестирование

|--------------------------------------------------------------------------

Проверка рекомендаций и послужного списка

|-------------------------------------------------------------------------- А

Медицинский осмотр

|-------------------------------------------------------------------------- З

Принятие предложения о приёме

Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора(тестирование, беседа, проверка рекомендаций и т.д.). В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т..д.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Глава 2.Анализ технологии набора персонала ООО «Терморос»

2.1.Технико-экономическая характеристика организации

В структуру предприятия входят такие отделы как:
- отдел маркетинга и развития;
- отдел продаж по Москве и Московской области;
- отдел региональных продаж;
- технический отдел;
- производственный отдел;
- бухгалтерия;
- служба генерального директора.

Компания "Терморос" работает в области отопительных систем с 1995 года, обеспечивая российского потребителя необходимым ему высококачественным и энергоэффективным отопительным оборудованием. Мы предоставляем необходимые технические консультации, а так же услуги по проектированию и монтажу систем отопления. С 1996 года "Терморос" является коллективным членом АВОК. Мы сотрудничаем с рядом отечественных и зарубежных компаний. В частности, "Терморос" является эксклюзивным представителем итальянских фирм "Industrie Pasotti spa", "FAR Rubinetterie spa" и "Jaga NV" на российском рынке. Наши партнеры - такие известные производители отопительного оборудования, как компании "Insa Bonomi", "F.I.V.", "MTR GmbH", "Giacomini spa". Компания "Терморос" располагает обширной дилерской сетью, как в Москве, так и в различных регионах Российской Федерации и продолжает свою деятельность в направлении повышения качества надежности предлагаемых отопительных приборов .

Продукция, поставляемая компанией "Терморос" предназначена для систем отопления, холодного и горячего водоснабжения промышленных и гражданских объектов.

Номенклатурный и параметрический ряд предлагаемой продукции:
- алюминиевые радиаторы итальянской компании INDUSTRIE PASOTTI модели ELEGANCE и ROUNDING присоединительными размерами от 300 до 800 мм ,
- конвекторы с нагревателем из медных труб с алюминиевым оребрением, производитель компания JAGA (Бельгия). Модели JAGA-PLUS, TEMPO, MINI, MINI-CANAL,IGUANA-более400типоразмеров.
- терморегулирующая и запорная арматура, коллекторы, клапаны, манометры, редукторы, фитинги для пластиковых и металлопластиковых труб итальянских производителей-FAR,F.I.V.,BONOMI.
- металлопластиковая труба и аксессуары фирмы WATTS-INDUSTRIES (Германия) и BONOMI (Италия) четырех размеров: 16х2, 20х2, 26х3, 32х3 с пресс фитингами.

2.2 Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа структуры персонала

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом. Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Помимо этой существует еще ряд задач - это такие как:

-определение структуры по классификации, т.е. средне разрядности;

-анализ движения рабочей силы;

-выполнение плана по численности;

-ъизмерение и использование рабочего места;

-определение относительного отклонения численности от плановой;

-оценка и анализ использования рабочего времени;

-анализ коэффициента сменности.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

-обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

-использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

-эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда);

-эффективность использования средств на оплату труда.

Источники информации для анализа:

-план по труду,

-ф. № 1-т (производственные отрасли) «Отчет по труду»;

-ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)»;

-статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих;

-оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия;

-другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ проводится по следующим направлениям:

-оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

-оценка эффективности использования рабочего времени;

-изучение производительности руда;

-изучение трудоемкости продукции;

-изучение расходов на заработную плату.

2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) – персоналу основной деятельности – относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал – МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) – уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

Обеспеченность трудовыми ресурсами условного предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 5.

Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 97,96%, а к прошлому – 97,08%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 95,77 и 95,64% соответственно. А вот численность руководителей заметно увеличилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 119,57 и 117,02 соответственно. Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность. Ведь возможно как раз свое рабочее время, о чем я буду говорить в дальнейшем, они будут терять на споры, возможно, совсем не нужные и не относящиеся к деятельности предприятия и естественно без хорошего управления на предприятии может снизиться производительность труда. Все это, конечно же, может привести к ухудшению положения на предприятии.

Таблица 5

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала Численность за предыдущий год Численность по плану Численность по отчету Фактически в %
к плану (заданию) к предыдущему году
Всего 900 892 872 97,76 96,89
В том числе по основной деятельности

890

882

864

97,96

97,08

из них:
рабочие 757 756 724 95,77 95,64
служащие 133 132 140 106,06 105,26
из них:
руководители 47 46 55 119,57 117,02
специалисты 86 86 85 98,84 98,84
Не основная деятельность 10 10 8 80 80

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, что проиллюстрировано данными таблицы 6. Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).

Таблица 6

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса, ±
за предыдущий год плановое задание фактически по сравнению с планом по сравнению с прошлым годом
чел. % чел. % чел. %
Персонал основной деятельности, всего 890 100 882 100 864 100 - -

В том числе:

рабочие

757 85,06 756 85,71 724 83,80 -1,91 -1,26
руководители 47 5,28 46 5,22 55 6,37 +1,15 +1,09
специалисты 86 9,66 86 9,75 85 9,84 +0,09 +0,18

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:

где D1 oc -D0 oc – удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисный) и отчету; BР 0 – среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдельщики) и ненормируемых работах (повременщики).

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм по формуле:

где Т объем работ в нормах трудоемкости за планируемый период, нормо-ч.; Кп – планируемый коэффициент выполнения норм выработки; Тэф – эффективный (действительный) фонд времени за планируемый период, принимается, как правило, равным 1 году.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных и агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания оборудования.

где i - наименование операций; ni - количество агрегатов на i операции; si – плотность рабочего места (количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места); kз i - коэффициент загрузки рабочих на i-и операции при совмещении профессий.

Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

Численность для штатного расписания можно определить по нормативам численности, которые разработаны по 17 функциям управления.

Общее (линейное) руководство основным процессом:

Ремонтное и энергетическое обслуживание:

Численность МОП определяют по существующим нормам обслуживания или по рабочим местам; работников охраны – по количеству постов и режиму работы; учеников – в соответствии с планом подготовки новых кадров, а также с учетом срока обучения; численность непромышленной группы – по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания (с разбивкой на группы: ЖКХ, детские учреждения, ремонт зданий, культурные и спортивные учреждения).

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Требуемая численность рабочих определяется отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки .

Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.

Средний разряд работ по изделию g определяется по формуле:

где РМ – меньший разряд из двух смежных, между которыми находится значение среднего тарифного коэффициента; КМ – тарифный коэффициент меньшего из двух смежных разрядов; КБ – тарифный коэффициент большего из двух смежных разрядов; КСР g - средний тарифный коэффициент работ по g изделию, который определяется как средневзвешенная по трудоемкости работ соответствующего разряда, т. е.:

где J – индекс соответствующего разряда (J - 1–6 при 6-разрядной тарифной сетке); KJ – тарифный коэффициент работ J-го разряда; TJ g– трудоемкость работ J разряда по g изделию.

Средний разряд рабочих определяется по формуле:

где Кср.ч – средний тарифный коэффициент рабочих, который определяется как средневзвешенная по численности рабочих величина, т. с.:

где ЧJ – число рабочих соответствующих разрядов.

Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Таблица 7

Квалификационные требования к работам

и имеющийся состав рабочих (условные данные)

Разряд работ и рабочих Тарифные коэффициенты Трудоемкость работ, план Число рабочих, факт
I 1,00
II 1,30 284800 181
III 1,69 184000 118
IV 1,96 499200 303
V 2,27 113600 61
VI 2.63 70400 41
Итого: 1152000 704

Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ рассчитаем следующие показатели:

· средний тарифный коэффициент работ:

· средний тарифный коэффициент рабочих:

Средний разряд работ и рабочих соответственно составит:

,

Итак, как видно из расчетов, фактический средний разряд рабочих ниже среднего разряда планируемых работ. Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану. Поэтому в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется сравнением фактической численности рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой. Загруженность рабочих, а также дефицит рабочей силы устанавливаются на основании расчетов плановой численности и сравнением с фактической.

На анализируемом предприятии дефицит рабочей силы подтверждается большим количеством часов сверхурочной работы.

2.4.Анализ показателей движения персонала

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 8.

По данным табл. 8 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в2005 г. несколько выше, чем в2004 г., но ниже, чем 2003 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в2005 г. по отношению к2004 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Таблица 8

Движение рабочей силы

Показатель 2003 2004 2005
Принято на предприятие 78 81 83
Выбыло с предприятия, 97 93 96

в том числе:

на учебу

3

3

3

в Вооруженные Силы 13 12 15
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом 6 8 7
по собственному желанию 65 62 67
за нарушение трудовой дисциплины 10 8 4
Среднесписочная численность работающих 891 880 858
Коэффициенты оборота:

Количество принятых

по приему = —————————————————————

Среднесписочная численность

0,088 0,092 0,097

Количество выбывших

по выбытию = ————————————————————

Среднесписочная численность

0,109 0,106 0,112

По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины

Коэфф. текучести =————————————————————————

Среднесписочная численность

0,084 0,08 0,082

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

2.5.Анализ использования рабочего времени

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на промышленном предприятии.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл.9).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = КР * Д * П

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП):

____________________

Всего: 52101ч.

Таблица 9

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель Прошлый год Отчетный год Отклонение (+,– )
план факт от прошлого года от плана
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР) 810 800 827 +17 +27

Отработано за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)

119

934

120

960

115

897

-4

-37

-5

-63

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,85

8

7,8

-0,05

-0,2

Фонд рабочего времени, тыс. ч 756,66 768 741,82 -14,84 -26,18
В том числе сверхурочно отработанное время.тыс.ч

9,7

__

7,6

-2,1

+7,6

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 115 дней вместо 120, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех - 4135 дней, или 33880 ч. (4235 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 19021 ч. Общие потери рабочего времени 52101 ч. (897 -960) * 827. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч., а внутрисменные потери рабочего времени - 22825,2 ч. (7,76 - 8) * 115 * 827, а общие потери рабочего времени - 59700 ч. [(741820-7600)/827-960] * 827.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В нашем примере большая часть потерь (76800 ч.) вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 80 работников (76800/960).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10).

Таблица 10

Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель Сумма, млн руб.
Производственная себестоимость товарной продукции 80600
Заработная плата рабочих 16532
Заработная плата производственных рабочих 10075
Материальные затраты 42500
Себестоимость забракованной продукции 500
Затраты на исправление брака 80

По данным таблицы 10 определяем:

1. удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции: 10075/80600 * 100 = 12,5%;

2. сумму заработной платы в себестоимости окончательного брака: 500 * 12,5/100 = 62,5 млн. руб.;

3. удельный вес зарплаты производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий: 10075/(80600-42500) * 100 = 26,44%;

4. заработную плату рабочих по исправлению брака: 80 * 26,44/100 = 21,15 млн. руб.;

5. заработную плату рабочих в окончательном браке и на его исправление: 62,5 + 21,15 = 83,65 млн. руб.;

6. среднечасовую зарплату рабочих: 16532 млн. руб./2965480 чел.-ч = 5575 руб.;

7. рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление: 83650000/5575 = 15000 чел.-ч.

Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

DТП=ПРВ * СВПЛ = (76800+15000) * 36140 руб. = 3317,65 млн. руб.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

2.6. Анализ производительности труда

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Выработка продукции в стоимостном измерении на одного среднесписочного работника как показатель производительности труда состоит из выработки продукции, вызванной повышением технического уровня производства вследствие уменьшения затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции (собственно производительность труда), и определяется факторами, изменяющими объем продукции в стоимостном измерении и ничего общего не имеющими с производительностью труда, т.е. факторами оценочного характера.

Любой объемный показатель, принятый для исчисления выработки продукции на одного среднесписочного работника, оцениваемый в стоимостном измерении, непременно подвержен влиянию изменения таких факторов, как структурные сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, непроизводительные затраты рабочего времени, изменение факторов технического прогресса, решающее влияние которых сказывается на уровне выработки непосредственно через производительность труда. В процессе анализа производительности труда необходимо установить:

-степень выполнения задания по росту производительности труда;

-напряженность задания по росту производительности труда и определить прирост продукции за счет этого фактора;

-факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда;

-резервы роста производительности труда и мероприятия по их использованию.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

1) совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

2) улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

3) совершенствование организации труда, т. е. улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование системы заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Для определения уровня выработки продукции на одного рабочего составляется аналитическая таблица вида таблицы 11.

По данным таблицы видно, что среднегодовая выработка продукции на одного работающего фактически увеличилась на 2,77 тыс. руб. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

-повышение интенсивности труда;

-снижение трудоемкости продукции;

-потери рабочего времени;

-непроизводительные затраты рабочего времени;

-сверхурочно отработанное время;

-изменение структуры фактически выпущенной продукции;

-изменение удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала, т. е. структуры работающих.

Таблица 11

Выработка продукции на одного рабочего

Показатель План Факт Отклонение от плана
абсолютное % к плану
Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб. (BП) 76715 77468 +753 +0,98
Среднесписочная численность рабочих, чел. (Чр ) 800 827 +27 +3,375
Удельный вес рабочих (D) 83,1 83,0 -0,1 -0,1

Отработано

всеми рабочими часов, тыс. ч (tч )

768 741,82 -26,18 -3,4
одним рабочим (tчр ) 0,96 0,897 -0,063 -6,56
Продолжительность рабочего дня (П) 8 7,8 -0,2 -2,5
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб. (Вр ) 38,31 36,14 -2,17 -5,66
Среднечасовая выработка продукции, руб. (Bч ) 60,03 62,24 +2,21 +3,70

Величина среднегодовой выработки продукции одним работником зависит не только от среднечасовой выработки рабочих, но и от удельного веса рабочих, а так же от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

Теперь я хочу показать взаимосвязь факторов определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия. Она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь факторов, определяющих

среднегодовую выработку продукции работника предприятия

В таблице 12 приведен расчет влияния факторов на среднегодовую выработку.

Отрицательное влияние на величину среднегодовой выработки оказало снижение удельного веса рабочих и потери рабочего времени. Повышение среднегодовой выработки обусловлено повышением среднечасовой выработки, или интенсивности труда.

Таблица 12

Расчет влияния факторов на величину среднегодовой выработки

Фактор Алгоритм расчета Влияние фактора, тыс. руб.
Количество отработанных часов одним рабочим -3,14
Удельный вес рабочих в общей численности -0,54
Среднечасовая выработка одного рабочего

+3,243

Итого 2,703

Изменение среднечасовой выработки зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К факторам, влияющим на трудоемкость выпуска продукции, относятся:

-технический уровень производства;

-непроизводительные затраты времени в связи с браком;

-организация производства;

-и другие.

К факторам, связанным с изменением объема производства, относятся структура выпускаемой продукции и уровень кооперированных поставок.

Чтобы провести анализ среднечасовой выработки, необходимо рассчитать фактическую среднечасовую выработку в сопоставимых с планом условиях:

где DN(D) – изменение объема выпуска продукции за счет изменений в структуре выпуска; DN(КП) – изменение времени; ЭТ(НТП) – экономия рабочего времени за счет внедрения мероприятий по научно-техническому прогрессу объема выпуска продукции за счет изменения уровня кооперированных поставок; Тнз - непроизводительные затраты рабочего.

Дополнительные условия для расчета влияния факторов на среднечасовую выработку:

DN(D)=614 тыс.руб.; DN(КП)=240 тыс. руб.

Сравнение фактической среднечасовой выработки с плановой среднечасовой выработкой показывает влияние интенсивности труда:

Затем рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по техническому прогрессу:

Сравнение полученной среднечасовой выработки с плановой дает возможность определить влияние мероприятий по техническому прогрессу на изменение среднечасовой выработки:

Затем рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния непроизводительных затрат рабочего времени:

Сравнением с предыдущим результатом определяется влияние непроизводительных затрат рабочего времени:

Рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния изменения уровня кооперированных поставок:

Влияние изменения уровня кооперированных поставок равно:

И наконец, полученный результат сравнивают с фактической среднечасовой выработкой и определяют влияние изменения структуры фактически выпущенной продукции:

Суммарное влияние всех факторов составит +2,21 руб. (+43,33 + (-0,08) + 0,32 + 0,24).

После анализа среднечасовой выработки проводится анализ среднегодовой выработки одного рабочего. На среднегодовую выработку рабочего (В), кроме рассмотренных факторов, влияют количество отработанных рабочих дней и средняя продолжительность рабочего дня.

Как видно из проведенного анализа, на величину среднечасовой выработки влияют непроизводительные затраты рабочего времени, а на величину среднегодовой выработки - снижение удельного веса рабочих в общей численности.

Для изучения влияния факторов на уровень среднечасовой выработки применяются также приемы корреляционно-регрессионного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить фондовооруженность или энерговооруженность труда, удельный вес рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования и т.д.

2.7.Мероприятия по совершенствованию технологии отбора персонала в ООО «Терморос»

Проанализировав можно сделать вывод, что численность работников с 2003 по 2005 год не изменилась, а средства, направленные на оплату труда за год увеличились, также увеличился фонд оплаты труда, и оплата одного чел.-дня почти в два раза. Эти изменения связаны с инфляционными процессами в стране.

В связи с процессом инфляции минимальный уровень оплаты труда в хозяйстве постоянно пересматривается. На нашем предприятии он пересматривается примерно 3 раза в год. В первую очередь учитывается закон о минимальном уровне оплаты труда, утвержденном государственной Думой и правительством.

На нашем предприятии из- за отсутствия средств в расчетах заработная плата выплачивается в натуральной форме. Если на предприятии отсутствуют средства для выплаты заработной платы наличными деньгами, то, в какой то степени, решением вопроса оплаты труда будет являться своевременность и расширение форм оплаты труда .

Так же на предприятиях должен проводиться такой анализ, как соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой в масштабах народного хозяйства выдерживалось в строгой пропорции 2:1. что обусловливалось рядом факторов, прежде всего долей рабочих-сдельщиков в общей численности работающих.

В последние годы соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, как и практически все другие показатели, предприятиям директивно не планируются, однако, с точки зрения экономического анализа, этот показатель представляет определенный интерес.

Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения себестоимости продукции, не говоря уже о росте объемов выпускаемой предприятием продукции.

При проведении анализа желательно, однако, иметь в виду, что соотношение «производительность труда / заработная плата», зависит в основном от той части заработной платы, которая относится на себестоимость продукции, и не должна учитывать выплаты персоналу из фондов, образующихся из прибыли.

Рассмотрим пример анализа этого соотношения по данным таблицы 13.

В декабре планировалось увеличение средней выработки на одного работающего на 4,328 % при росте зарплаты лишь на 0,775 %, т. е. соотношение темпов роста указанных показателей предусматривалось в размере 5,58 (что является очень хорошим показателем, поскольку выработка растет быстрее зарплаты в 5,58 раз:

4.328 / 0.775 = 5,58.

Фактические покупатели оказались на уровне плановых и составили по росту выработки 5,693 % и по росту средней зарплаты — 0,574 %. Таким образом, фактическая выработка росла быстрее средней зарплаты в 9,92 раза:

5,693 / 0,574=9,92.

Изменение фактических показателей по сравнению с плановыми составило 4,34, в том числе за счет повышения темпа роста производительности труда — 2,18, за счет повышения темпа роста заработной платы — 2,16:

(5 693 / 0,574 - 5,693 / 0,775) + (5,693 / 0,775 - 5,58).

Соотношение между темпами роста производительности труда и заработной платы можно видеть из прироста производительности труда на 1% прироста заработной платы по плановым и фактическим данным и данным предшествующего периода.

Произошел рост производительности труда. Однако этот рост может быть обусловлен рядом факторов, лишь в малой степени зависящих от работы самого предприятия, например таких, как изменение цен на реализованную продукцию, изменение цен на покупные материалы и комплектацию и ряда других, что легко может быть подсчитано.

Показатель производительности труда также может быть изменен из-за структурных сдвигов в выпускаемой продукции. Поэтому необходимо учесть фактор структурных сдвигов в номенклатуре выпускаемой продукции и скорректировать показатель производительности труда.

Таблица 13. Анализ соотношения темпов роста

производительности труда и средней заработной платы

№п/п Показатель

Ноябрь

(фактически)

Декабрь

(план)

Декабрь

(фактически)

(гр. 4 / гр. 3) ∙ 100 Фактически, %

К ноябрю

(гр. 5 / гр. 3) ∙ 100

К плану

(гр. 5 / гр. 4) ∙ 100

1 2 3 4 5 6 7 8
1

Объем валовой продукции,

тыс. д.е.

12 124,360 12419,113 12 651,249 102,431 104,346 101,869
2 Фонд зарплаты, тыс. д. е. 2243,120 2 219,400 2 227,295 98,943 99,245 100,356
3 Численность работающих, чел. 550 540 543 98,182 98,727 100,556
4 Средняя выработка на одного работающего, тыс. д.е. 22,044 22,998 23,299 104,328 105,693 101,309
5

Средняя зарплата на одного работающего, тыс. д.е.,

(стр. 2 / стр. 3)

4 078,4 4,110 4 101,8 100,775 100,574 99,800
6 Удельный вес фонда зарплаты в объеме валовой продукции, %, (стр. 2 / стр. 1) ∙ 100 18,501 17,871 17,605

0,63

(гр.3 - rp.4)

0,896

(гр.3 - rp.5)

0,266

(гр.6 - rp.7)

В данном случае можно заключить, что изменение структуры выпускаемой продукции на соотношение производительности труда и заработной платы практически не повлияло, хотя это бывает далеко не всегда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1994.

2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993, № 33.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело, 1992.

5. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 1997.

6. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4.

7. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995.

8. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm

9. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 1994 .

10. Тарасов В.К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. Л: Машиностроение, 1989.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

12. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука , 1993.


[1] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 313.

[2] Там же, стр. 313-314.

[3] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 314-315.

[4] Там же, стр. 315.

[5] Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 1995.

[6] Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1989 .

[7] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 322.

[8] Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33.

[9] Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1989 .

[10] Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий