Смекни!
smekni.com

Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом (стр. 6 из 6)

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос­нове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован­ных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Те­кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со­трудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Эко­номические отношения между работником и работодателем подкрепляются контракта­ми между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничиваю­щие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отно­шения и т.д.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в об­становке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации за­ключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием боль­шого количества "синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра­бочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по от­бору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределя­ет решения по всем уровням.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи­тывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (Приложение 4).

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб­ливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель­ности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы из­менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

2. Глухов В.В. Менеджмент. - Спб: Спец. Литература, 1999. - 700 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

4. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 512 с.

5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 446 с.

Приложение 1.

Методы оценки персонала

Название метода Краткое описание метода Результат
Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета «Вакансия»
Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью “ключей” Психологический портрет
Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника Модель рабочего места
Критический инцедент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) Отчет об инценденте и поведении человека
Деловая игра Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Карта програмированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств Письменный отчет
Комплексная оценка труда Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов Таблица оценки труда
Аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека Анкета “Аттестация”, протокол аттестационной комиссии, приказ директора

Приложение 2.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы Содержание факторов
Естественно-биологические ПолВозрастСостояние здоровьяУмственные способностиФизические способностиКлиматГеографическая средаСезонность и др.
Социально-экономические Состояние экономикиГосударственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платыКвалификация работников аппарата управленияМотивация трудаУровень жизниУровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные Характер решаемых задачСложность трудаСостояние организации производства и трудаУсловия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)Объем и качество получаемой информацииУровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические Отношение к трудуПсихофизиологическое состояние работникаМоральный климат в коллективе и др.
Рыночные Развитие многоукладной экономикиУровень и объем приватизацииКонкуренцияСамостоятельный выбор системы оплаты трудаЛиберализация ценАкционирование организацийИнфляцияБанкротствоБезработица и др.

Приложение 3.

Примерный перечень показателей

Должности Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
Руководитель организации ПрибыльРост прибылиОборот капиталаДоля на рынке
Управляющий банком Объем кредитов и их динамикаРентабельностьКачество кредитных операцийКоличество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуреДинамика объема производстваДинамика производительности трудаСнижение издержек производстваКоличество рекламаций и их динамикаУдельный вес бракованных изделий и их динамикаВеличина простоевПотери от простоевКоэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела ПрибыльОборачиваемость оборотных средствУровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамикаСнижение нормативной трудоемкости производимой продукцииУдельный вес технически обоснованных нормУровень зарплаты на единицу продукции и его динамикаКоэффициент текучести кадров и его динамикаКоличество вакантных местКоличество претендентов на одно вакантное местоПоказатели по обучению и повышению квалификации персоналаЗатраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организацииКоличество претендентов на одно вакантное местоКоэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Приложение 4.

Подходы к управлению персоналом

Подход к управлению персоналом Американская модель Японская модель
1. Подход “человеческий капитал” Малые вложения в обучениеСотрудника легче “купить”Обучение конкретным навыкамФормализованная оценка Крупные вложения в обучениеСотрудника нужно “растить”Общее обучениеНеформализованная оценка
2. Подход “рынок трудовых ресурсов” На первом месте внешние факторыКраткосрочный наемСпециализированная лестница продвижения На первом месте внутренние факторыДолгосрочный (пожизненный) наемНеспециализированная лестница продвижения
3. Подход “преданность организации” Прямые контракты по наймуВнешние стимулыИндивидуальные рабочие зданияЖесткая модель служебной карьеры Подразумеваемые контрактыВнутренние стимулыГрупповая ориентация в работеСложная лестница продвижения (“змея”)