Внешние методы стимулирования и мотивации можно разделить на материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.
Материальные методы стимулирования и мотивации.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.
В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.
Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.
Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.
Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.
В первую очередь, когда говорят о материальном стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата делится на переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей (или должностной инструкции), а переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство. На первый взгляд кажется, что наиболее просто и логично перейти к подобной системе оплаты труда в сбытовых подразделениях компании, т.к именно результат работы продавцов виден невооруженным глазом - на расчетном счету или в кассе компании. Поэтому продавцам устанавливается процент от выручки и больше о стимулирования персонала отдела продаж можно не задумываться, Но жизнь оказывается более сложной и подобная схема в 90% случаев не работает. Причем в большинстве случаев внедрение подобной схемы стимулирования может полностью демотивировать сотрудников со всеми вытекающими последствиями. Также нужно учитывать, что подобная схема работает только в случае "простой" системы сбыта, которую в настоящее время встретить можно весьма нечасто.
Второй крайностью, к которой может прийти руководство компании, является разработка системы стимулирования, в которой учитываются все критерии, начиная от объема продаж и заканчивая фазой луны. В этом случае основной проблемой будет являться то, что кроме непосредственного разработчика системы, никто не будет понимать, за что он получает деньги, и процесс расчета переменной части будет напоминать колдовской обряд, результатом которого будет некая цифра в ведомости.
Именно поэтому, при разработке системы материального стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему стимулирования не только для каждого подразделения в рамках компании, но и для структурных единиц в рамках подразделений и система должна максимально учитывать степень влияния сотрудников подразделения на конечный результат. [8]
Во многих научных публикациях сейчас прямо говорится о том, что заработная плата плохо выполняет свои стимулирующие функции. При этом подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального пособия, что трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым, потенциал экономического роста, что длительное неудовлетворение материальных потребностей приводит к абсолютизации их ценности и т.п.
Если заработная плата не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности. [9]
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.
Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.
Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:
оплата фирмой медицинских услуг;
страхование на случай длительной потери трудоспособности;
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
предоставление права пользования транспортом фирмы;
отпуск;
членство в клубах;
консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
питание во время работы;
другие расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.