В России в 2003 году сертификат ISO 9000 был получен 1710 компаниями [23, P.43]. Однако, если узнать, сколько из них на самом деле применяют стандарты ISO для конструирования своих систем управления, результат будет неутешительным. Для большого числа руководителей российских компаний при внедрении стандартов ISO 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Однако, эта же проблема характерна и для Запада [19, P.1326-1342]. Сертификация ISO 9000 должна наполнять процедуру стандартизации духом совершенствования, но конкретная реализация этого инструмента в России приводит к первой упомянутой мной проблеме.
Использование премий качества (премий за качество) – это эффективная стратегия внедрения Всеобщего Контроля Качества на предприятии. В европейских странах этот подход к совершенствованию известен как EFQM [16, P.88-92]. Критерии этой модели, по сути, определяют основные положения TQM в такой форме, которая наиболее понятна менеджменту [25, P.50-66]. EFQM лежит в основе Российской премии качества, вручаемой начиная с 1997 года. Результаты ее (в количественном выражении компаний-призеров) можно назвать успешными: в период с 1997 по 2004 годы премии были выданы 65 компаниям [9]. Но в действительности премия качества в России – это всего лишь одно из множества подобных мероприятий-конкурсов, со своими достоинствами и недостатками. Основные критерии и положения этой премии стимулировали лишь очень немногие компании к внедрению их как инструментов постоянного совершенствования качества. По-прежнему не имеет широкого распространения метод сравнения своих практик с практиками фирм-лидеров по отраслям, или с практиками компаний-лауреатов премии качества, с конкурентами.
Довольно эффективным инструментом, занимающим свое место среди набора современных методов управления, является самооценка предприятия. Но сейчас можно заключить, что в России метод самооценки большей частью не реализован на предприятиях [5, C.46]. Управляющие в отечественных организациях зачастую интересуются исключительно финансовыми показателями. Причиной может служить незнание методики самооценки, или отсутствие базы критериев оценки. Кроме того, когда дело касается менеджеров среднего звена и работников операционного уровня, часто можно столкнуться со значительным искажением данных относительно самооценки. Здесь имеется в виду, что такие черты как желание угодить начальству, приукрасить действительность, выдавая желаемое за действительное, менталитет типа «инициатива наказуема» мешают объективно оценить организацию.
Следующий инструмент управления качеством – бенчмаркинг, или сравнения с лидерами, в последние 20 лет признан одним из самых эффективных методов стратегического улучшения бизнес-процессов компании. Бенчмаркинг включен в top-3 инструментов менеджмента среди управляющих крупных компаний (в соответствии с BAIN & Co [10, C.63]). В нашей стране, конечно, присутствует некоторое число фирм, практикующих бенчмаркинг, но, как правило, это немногие крупные компании, имеющие постоянные контакты со своими зарубежными партнерами. Для большинства же российских предприятий и их руководителей «бенчмаркинг» понимается лишь поверхностно, его используют скорее как единичное мероприятие маркетингового исследования или анализа конкурентов, а не как методика долгосрочного управления качеством. Помимо этого, определенным тормозом развития бенчмаркинга можно считать тотальную «засекреченность» российского бизнеса – нежелание публиковать какую-либо внутреннюю информацию, даже если это не вредит конкурентной позиции фирмы.
Проводя анализ инструментов и методов совершенствования управления качеством, становится очевидным, что во многом отсутствуют базовые элементы культуры TQM, и это является серьезной помехой внедрению этих методик на российских предприятиях. Если в компании отсутствует естественная (или привитая) культура качества, или если она прописана только в декларационных документах, то ожидая вовлеченности всей фирмы в процесс совершенствования мы «ставим телегу впереди лошади». Нелепо совершенствовать что-то, чего не в принципе. Здесь ключевым шагом является ориентация на потребителя, не декларативная, а реальная. Но и здесь есть сложность.
5. Удовлетворение нужд клиентов. В процессе становление рыночной экономики, российские производители стали ценить мнение потребителя, как только им пришлось бороться за его спрос. В принципе, российские компании в достаточной мере обучились навыкам маркетинговых исследований рынка и привлечения новых потребителей. Но как мы знаем, в процессе удовлетворения нужд клиента важно не навязать свой продукт, а дать клиенту именно то, чего ему не хватает, а возможно даже больше. Крайне важно для отечественных менеджеров понять цепочку поведения потребителя в этом контексте: покупка товара – удовлетворение нужды – повторная покупка. Что касается иностранных компаний, там во главу угла ставится долгосрочное удержание постоянной клиентской базы, а не ее краткосрочное увеличение. Урок, который следует усвоить российскому бизнесу, заключается в понимании того, что удовлетворение нужды конвертируется в лояльность компании. Лояльность, в свою очередь, отражается в стабильном положении на рынке. Таким образом, возможно, следует изменить маркетинговые подходы с общей или нишевой ориентации на индивидуальную, с привлечением информации баз данных [1, C.31-32].
Продолжая рассматривать вопрос важности понимания нужд потребителя, следует остановиться на еще одном моменте Речь идет об одностороннем восприятии клиента – всего лишь как конечного потребителя товара. Но нельзя забывать о Концепции внутреннего потребителя [26, P.144-145], которая подразумевает, что каждый следующий процесс является, по сути, клиентом предыдущего. Однако, по причине того, что отечественные компании нечасто рассматривают свой бизнес в виде совокупности процессов, такой подход непопулярен. Однако, именно процессные подход лежит в основе методики TQM, ведь качество конечного результата определяется качеством отдельных процессов. Обеспечение качественных бизнес-процессов позволяет удовлетворить внутренних потребителей, работая в итоге на качественную готовую продукцию.
Описанные выше проблемы, хотя и мешают развитию концепции TQM в России, все же не являются непреодолимыми препятствиями. Объективный взгляд на нынешнее положение, наряду с грамотными решениями бизнес-сообщества, подкрепленными поддержкой государства, смогут преодолеть эти барьеры. Ниже я рассмотрю те возможности, которые, на мой взгляд, могут содействовать отечественному бизнесу в деле реализации международных концепций управления качеством.
1. Создание методологической базы для внедрения TQM. Если еще на рубеже XXI века наблюдался серьезный недостаток научных обсуждений и дискуссий, а также публикаций по теме управления качеством в России, то сегодня существует несколько десятков книг и учебных пособий, посвященных менеджменту качества [3, C.18]. Значительно увеличилось число публикаций в журналах, появились тематические издания (например, журнал «Стандарты и Качество»), растет число Интернет-ресурсов, посвященных данной тематике. Однако, нынешнюю ситуацию пока еще можно назвать только подготовительным этапом в создании фундамента Всеобщего управления качеством в России.
На данный момент всю информацию, касающуюся тематики управления качеством, в целом можно разбить на два направления: принципы TQM на основе иностранных источников, и практический опыт российских предприятий в области менеджмента качества и процессов совершенствования. Объективно сегодня есть необходимость создания научной базы внедрения и адаптации TQM в нашей стране. Эмпирическая основа, базирующаяся на опыте отечественных компаний, как удачном, так и неудачном уже сформирована в достаточной степени, чтобы определить как барьеры, так и факторы успеха, а также тенденции, и сформировать научные основы.
2. Лидерство управляющего звена. Всем известно, что успех компании в самом широком смысле определяется лидерскими качествами руководителей, их четким видением направления развития и способностью повести за собой всю организацию. Показательным является тот факт, что в программе ведущих мировых премий качества – таких как премия Болдриджа и премия, присуждаемая Европейским фондом управления качеством – первым критерием оценки компании является именно «лидерство». В России определенной проблемой является не всегда верная трактовка понятия лидерства. Талант вызвать заинтересованность работников и обеспечить их вовлеченность в процессы совершенствования крайне сложно реализовать на основе директивных методов. Но авторитарный стиль менеджмента все еще характерен для большого числа компаний [21, P.263-268]. По результатам исследований, нацеленных на выявление индивидуальных качеств руководителей, желающих внедрить TQM в России, были выявлены следующие характеристики [22, P.102]: