Проектирование организации "Выбор" (стр. 2 из 4)
- ген. директор: квалификация – экономист-менеджер (1)
- уборщица: среднее образование (1)
Для привлечения трудовых ресурсов наша фирма дает объявления в СМИ (газеты), распространяет листовки с информацией о наборе на соответствующие должности.
Требования к кандидатам на должности:- риэлтер: в/о (экономист-менеджер, юрист), возраст от 22 лет, желателен опыт работы, знание ПК, коммуникабельность.
- генеральный директор: в/о (экономист-менеджер), опыт работы на руководящей должности не менее 3 лет, возраст от 30 лет.
- заместитель генерального директора: в/о (экономист-менеджер), опыт работы на руководящей должности не менее 3 лет, возраст от 30 лет.
- экономист: в/о (экономист, бухгалтер), возраст от 25 лет, опыт работы не менее 3 лет.
- секретарь: ср/спец, высшее образование, опыт работы не менее 1 года, знание Microsoftoffice, возраст от 20 лет.
- водитель: категория В, водительский стаж не менее 3 лет, наличие личного автомобиля.
- уборщица: опыт работы не обязателен, возраст не ограничен.
Наша фирма гарантирует:
- социальный пакет
- стабильная заработная плата
- возможность карьерного роста
1.2.5 Штатное расписание
Штатное расписание организации представлено в таблице 2
Таблица 2 Штатное расписание
| Профессия | Квалификация | Кол-во штатных единиц | |
| Генеральный директор | Экономист-менеджер | 1 | |
| Заместитель Генерального директора | Экономист-менеджер | 1 | |
| Секретарь | Секретарь-референт | 1 | |
| Экономист | Экономист | 1 | |
| Водитель | Водитель категории В | 1 | |
| Риэлтер | Экономист-менеджер в сфере недвижимости | 19 | |
| Уборщица | 1 | ||
| Итого | 25 | ||
1.2.6 Контроль и мотивация в организации
Рабочая группа как коллектив потенциально – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные вследствие нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства конфликты на межличностном уровне.
Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве предпосылок взаимозависимости выделяются:
– свобода и открытость информационного обмена;
– взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
– доверие, дружелюбие в отношениях сторон.
В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют: наличие нейтральных лиц, облегчающее взаимные успехи, возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личные особенности участников взаимодействия.
В нашей рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный. Материальный компонент – это его конкретные индивиды, духовный – идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности.
При анализе содержания отношений членов нашей рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.
Что касается профессиональной сферы, то в нашей организации существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении. Сотрудники, которым это необходимо в их профессиональной деятельности, владеют навыками в работе с ПК и другой офисной техникой.Ценностно-мировоззренческая сфера характеризуется преобладанием корпоративных ценностей над личными.
Что касается сферы межличностных отношений, то в коллективе созданы все условия для самоутверждения личности в рамках коллектива, удовлетворения своей профессиональной деятельности, формирования своего формального и неформального статуса.
В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» наша компания придерживается стратегии «Команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
Штат нашей компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило избегают конфликтных ситуаций. Чисто женские или чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще мелочные склоки, больше потерь рабочего времени и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и дурные привычки. Т.о, совместная работа лиц разного пола подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе.
1.2.7 Культура организации
Организация обладает сильной культурой, открытой влиянию внешних и внутренних факторов, позволяющей осуществлять свободный обмен мнениями и мыслями не только между работниками организации, но и третьими лицами, что позволяет с большей объективностью учитывать пожелания клиентов.
Формирование такой культуры происходит за счёт того, что в данной фирме активно действуют процессы внешней и внутренней интеграции. Процесс внешней интеграции проявляется путём постоянного поиска и нахождения фирмой своей ниши на рынке, и приспособления фирмы к постоянно меняющемуся внешнему окружению, тем самым решаются вопросы относительно поставленных задач, методов их решения и др. Сотрудники фирмы развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности, формируя понимание личного вклада каждого, в выполнение организацией своей миссии. Все сотрудники участвуют в выделении из внешнего окружения важного и неважного для фирмы, разрабатывают пути и способы измерения достигнутых результатов, совместно находят объяснения успеху и неудач в достижении целей.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе, между сотрудниками фирмы, находя способы продуктивной совместной работы и сосуществования в организации.
Говоря о мерах формирования организационной культуры, надо отметить, что культура организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносит свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.
Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 3.
Таблица 3 Характеристика руководящего состава
| № | Должность | Год рождения | Образование | Стаж | ||
| 1 | Генеральный директор | 1970 | Высшее,Инженер- электрик | 18 года | ||
| 2 | Зам. ген. директора –технический директор | 1973 | Высшее,Инженер | 17 лет | ||
| 3 | Экономист | 1975 | Высшее | 15 лет | ||
Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.
Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию, неудовлетворенность работой и заработной платой, прогулы, нарушения трудовой дисциплины.
1.3 Внешнее окружение организации, анализ связей1.3.1 Внешние связи организации
Внешнее окружение фирмы «Выбор»:
- Поставщики ресурсов
- Потребители услуг
- Конкуренты
- Сторонние организации
- Средства массовой информации
Анализ.
Положительное действие:
1. Создание определенной прибыли поставщику
2. Предоставление качественных услуг
3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством
4. Получение прибыли
5. Продвижение организации на рынок
Отрицательное действие:
1. Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах
2. Антиреклама
3. Несвоевременность оплаты
4. Формирование негативного мнения об организации
Описание основных угроз и рисков
| Основные риски | А | В | С | Д | Е | Среднее значение |
| 1. Несвоевременность платежей | 8 | 7 | 3 | 5 | 6 | 6 |
| 2. Риск потерять часть прибыли | 7 | 9 | 8 | 6 | 9 | 8 |
| 3. Риск некачественного исполнения договора | 6 | 8 | 7 | 9 | 9 | 8 |
| 4. Риск потери клиентов | 8 | 6 | 10 | 10 | 9 | 9 |
| 5. Риск ненадлежащего качества услуг | 7 | 5 | 8 | 9 | 8 | 7 |
| 6. Риск формирования негативного мнения об организации | 5 | 6 | 10 | 10 | 9 | 8 |
| 7. Риск получения недостоверных сведений | 4 | 5 | 5 | 10 | 8 | 6 |
| 8. Риск поставки некачественных материалов и средств производства | 7 | 6 | 6 | 6 | 8 | 7 |
| 9. Риск потери части сектора рынка | 6 | 8 | 9 | 10 | 7 | 8 |
| 10. Риск размещения недостоверной информации | 5 | 6 | 9 | 5 | 8 | 7 |
На основе экспертной оценки проанализируем риски по степени значимости: