Процесс принятия решения в организации (стр. 3 из 5)

Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод "мозговой атаки". [2, с.166]

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.

Рис.3. Общая модель процесса принятия рационального решения.

1.5. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы. [6, с.46]

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д. [6, с.46]

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учиты

вать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.

Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. [6, с.47]

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы.

2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. [6, с.48]

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Глава 2. Практический подход принятия решений в легкой промышленности

2.1. Характеристика деятельности ОАО "Ильдан"

Открытое акционерное общество фирма "Ильдан" образовано в 1990 году и является одним из ведущих предприятий отрасли в Татарстане.

"Слава отечества" - так переводится с татарского название фирмы "Ильдан". Это многоотраслевое предприятие с высокоорганизованным производством по выпуску верхней одежды для всех слоев населения из меха, драпа, кожи, а также головных уборов и легкого платья, в том числе по индивидуальным заказам. За 10 лет своего существования "Ильдан" выпустил более 500 тыс. изделий в ассортименте. Изделия фирмы пользуются повышенным покупательским спросом, и марку предприятия хорошо знают не только в республике, но и далеко за ее пределами. Ежегодно на фирме создаются уникальные коллекции моделей одежды, они получают высокую оценку признанных кутюрье страны, что подтверждается Почетными Дипломами и призами республиканских и Всероссийских выставок и конкурсов. [15, с.270]

В большое плавание в "океане" потребительских услуг лучшие образцы уходят с подмостков собственного первоклассного рекламного подразделения фирмы - Театра моды "Ильдан - Лик".

2.2. Влияние факторов на деятельность ОАО "Ильдан" и процесс принятия руководителем качественных решений

Еще вчера казалось, что свобода предпринимательской деятельности расправит крылья конкуренции и легкая промышленность выйдет на мировой уровень. Однако расхожее мнение, что рынок все урегулирует, обернулось очередным заблуждением. На деле оказалось, что для экономики любой страны планирование рынка, как это ни парадоксально звучит, столь же необходимо, как и охрана ее государственных границ. Легкая промышленность из Китая и Юго-Восточной Азии захватили солидную часть отечественного рынка. Теперь же отечественным предпринимателям предстоит упорная борьба за потребителя.

Что же мы имеем сегодня? С одной стороны - базары, заполнены дешевым ширпотребом вьетнамского и китайского производства, огромное количество фирменных магазинов и бутиков, продвигающих на отечественный рынок иностранный товар (кстати, ни в первом, ни во втором случаях качество не гарантировано), с другой стороны - упадок российской легкой промышленности, отсутствие спроса на наши товары, закрытие ателье и фабрик. Ну как тут не воскликнуть в соответствии с голливудскими "правилами трагедии": "Мы ее теряем! ". [13, с.8]