Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).
1. Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации менторов на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.
Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.
2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую.
Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для работников сервиса и менеджеров данной сферы вследствие характера их труда.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.
3. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров – тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.
Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.
Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.
Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.
4. Обучение вне рабочего места, В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия службы сервиса с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.
По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).
При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.
Как нам кажется, в целом необходимо отметить, что в независимости от формы обучения кадров важно наличие эффективной системы повышения профессионализма и карьерного роста сотрудников, так как только этот путь способствует наиболее полному раскрытию персонала предприятий, в том числе, конечно же, работников служб сервиса.
1.2 Разработка системы повышения квалификации в организации и ее действие по раскрытию потенциала работников
Потребность в повышении квалификации и, соответственно, вобучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так ииндивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний иразвитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:
– оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);
– регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);
– наблюдение за работой персонала;
– анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;
– сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
– предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.
Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых.
Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.
Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения курсов высших народных школ; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей.
В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:
– выписка абонемента на литературу и газеты;
– делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
– предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары
– участие в экскурсиях на предприятии. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.
Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).
Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).
Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8–10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.
Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.