― профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
― областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;
― меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:
― предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодателем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;
― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.
Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.
Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много сотрудников.
Стандартные планы развития могут быть:
― иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на достижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;
― ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.
Стандартные планы развития целесообразно применять там где:
― одинаковы исходные условия;
― существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.
Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.
Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития[3]. Результатом обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития организации.
Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.
Таблица 2
Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха
| План развития для претендента на должность начальника цеха | Продолжительность и периодичность |
| Семинар для руководящих работников на предприятии | 3 дня |
| Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками | 3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней |
| Семинары начальников цехов | Ежемесячно |
| Совещания по руководству | Дважды в год |
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:
― знакомство с предприятием;
― выполнение предложенных задач;
― освоение специальности на новом рабочем месте;
― изучение незнакомых методов и технологий;
― знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:
― представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать;
― проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;
― участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.
Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.
Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.
В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.
К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:
― профессиональная карьера;
― ротация;
― замещение должностей.
Элементы развития личного потенциала:
― переквалификация;
― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:
― анализ рынка образования;
― анализ предложений и спроса на образование внутри организации;
― персонифицированная система данных о развитии кадров;
― результаты аттестации и оценки работы персонала.
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой политикой организации.
2. Профессиональное развитие и компетентность персонала
Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-первых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.
Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.
Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организациях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремятся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жизни людьми и т.д.
Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессиональном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управления карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала динамична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.
В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена временными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Интенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зависят не только от постоянного притока людей, способных замещать должности в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профессиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профессионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах деятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия этого проявляются в обществе, так, например, если в государственном управлении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.
Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспринимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтересованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д.