Вопрос о формировании сети поддержки технологий, складывающейся на фирме, как набора технологий из различных областей знаний позволяеттоп-менеджерамобеспечитьусловиядостиженияпоставленных целей управления всем комплексом процессов на фирме наиболее эффективным путём, формировать этапы и переходы планируемой эволюции к будущим, более совершенным системам управления. Поэтому разработку и внедрение любых систем управления компании рассматривают и концептуально проектируют как интегрированную модель взаимодействия различных технологических ядер с учётом формирования достаточно сложной гиперсети поддержки технологий, отвечающей критериям заданной эффективности. Именно менеджмент должен проектировать сеть поддержки технологий с тем, чтобы в конечном итоге создать эффективную систему управления организацией.
В последние три года Ульяновский автомобильный завод демонстрирует стабильные объемы производства и продаж. По итогам 2006 года УАЗ произвел и продал более 66 000 автомобилей, что сопоставимо с уровнем 2005 года. В 2007 году предприятие планирует произвести и продать около 67 000 автомобилей.
На внутреннем рынке основными потребителями УАЗа являются коммерческие и бюджетные организации, широко представленные в регионах, а также сельхозпроизводители и государственные структуры.
Вместе с тем, в последнее время с началом выпуска нового автомобиля УАЗ ПАТРИОТ, среди потребителей резко возрос процент физических лиц, так как данный внедорожник рассчитан, прежде всего, на личную эксплуатацию.
Что касается экспорта, то он по-прежнему занимает значительную долю в общем объеме продаж УАЗа. По итогам 2006 года УАЗ поставил на экспорт 12 500 автомобилей. За последние годы заводу удалось создать разветвленную дилерскую сеть в СНГ, а также вернуться на свои традиционные рынки, потерянные в постсоветские годы – в страны Азии (Могнолия Вьетнам). Ближнего Востока (Сирия, Афганистан), Африки (Ангола, Нигерия) и Латинской Америки (Куба, Колумбия, Уругвай, Никарагуа). С целью увеличения экспортных продаж создаются сборочные производства автомобилей УАЗ за рубежом (в частности такие проекты действуют во Вьетнаме и на Кубе).
Для улучшения финансового состояния предприятия и повышения его прибыльности в течение последних трех лет на Уазе активно реализуются комплексные программы сокращения издержек и построения производственной системы УАЗа на основе принципов бережливого производства. Благодаря проделанной работе с привлечением консультантов японской компании Culman за последнее время на УАЗе были достигнуты следующие показатели:
– снижение дефектности производимой продукции на 60%;
– снижение уровня незавершенного производства на 38%;
– снижение среднесуточного времени простоя оборудования на 86%;
– рост производительности труда на 15%.
Экономический эффект, полученный за счет этих изменений, сказался на финансовых результатах завода за последние несколько лет.
Таблица 1
Показатели работы ОАО «УАЗ»
| Показатели работы ОАО «УАЗ» | ||||
| за 2005 г., 2006 г., 1 полугодие и 7 месяцев 2007г. | ||||
| Наименование | 2005 г. отчет | 2006 г. отчет | 1 полугодие 2007 г. отчет | 7 месяцев 2007г. отчет |
| Продажа автомобилей и машкомплектов марки УАЗ, шт. | 66 310 | 66 120 | 33 174 | 38 515 |
| в том числе: легковые | 28 853 | 28 823 | 14 847 | 17 322 |
| из них:UAZ Patriot | 3 873 | 10 051 | 5 575 | 6 419 |
| грузовые | 5 308 | 4 493 | 2 533 | 2 998 |
| спецавтомобили | 13 924 | 15 491 | 7 625 | 8 576 |
| автобусы | 17 819 | 17 217 | 8 168 | 9 618 |
| машкомплекты | 406 | 96 | 1 | 1 |
| Продажа запасных частей собственного производства, млн. руб. | 1 044 | 1 083 | 588 | 695 |
| Выручка от продаж, млн. руб. | 15 197 | 17 120 | 10 155 | 11 940 |
| Прибыль от продаж, млн. руб. | 862 | 1 593 | 964 | 1 154 |
| Рентабельность продаж, % | 5,7 | 9,3 | 9,5 | 9,7 |
| Чистая прибыль, млн. руб. | 370 | 920 | 469 | 647 |
| Средняя заработная плата (с дочерними обществами без УФ) руб. | 7 695 | 8 965 | 10 560 | 10 902 |
| в том числе ОАО «УАЗ», руб. | 7 775 | 9 165 | 10 853 | 11 210 |
| Среднесписочная численность работающих (с дочерними обществами без УФ), чел. | 19 714 | 16 982 | 16 209 | 16 204 |
| в том числе ОАО «УАЗ», чел. | 15 418 | 12 196 | 11 672 | 11 679 |
| Уплачено налогов (с дочерними обществами и УФ), млн. руб.,*в том числе: | 940 | 1 793 | 710 | 1 004 |
| Федеральный бюджет | 111 | 741 | 127 | 231 |
| Областной бюджет | 199 | 413 | 247 | 360 |
| Местный бюджет | 177 | 187 | 91 | 124 |
| Внебюджетные фонды | 454 | 451 | 244 | 289 |
2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ»
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.
Таблица 2.
SWOT-анализ
| Оценка сильных сторон | Оценка возможностей | |||||||||||||
| Сила | Значимость.Балл(0-10) | Вероятностьнаступления втечениегода(0-1) | Результирующаяоценка | Возможность | Значимость.Балл (0-10) | Вероят-ностьна-ступлениявтечениегода(0-1) | Результирующаяоценка | |||||||
| Полнаякомпе-тентностьвключевыхвопросах | 8 | 0,3 | 2,1 | Верти-кальнаяинте-грация | 9 | 0,2 | 1,8 | |||||||
| Хорошеевпеч-атление,сложив-шееся уклиентов окомпании | 9 | 0,5 | 4,5 | Способ-ностьобслужитьдополнит-ельныегруппыпотребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 8 | 0,5 | 4,5 | |||||||
| Экономия на масштабах производства | 8 | 0,4 | 2,4 | Новые предложения со стороны финансовых организаций | 10 | 0,5 | 5,0 | |||||||
| Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов | 9 | 0,7 | 6,3 | Ослабление позиции фирм конкурентов | 8 | 0,3 | 2,4 | |||||||
| Большой опыт | 5 | 0,6 | 3,0 | Появление новых технологий | 6 | 0,5 | 3 | |||||||
| Превосходные технологические навыки | 8 | 0,8 | 6,4 | Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей | 7 | 0,7 | 4,9 | |||||||
| Низкие издержки за счёт экономии | 7 | 0,4 | 2,8 | Внедрение информационных технологий | 8 | 0,7 | 5,6 | |||||||
| Хорошее впечатление со стороны партнёров | 9 | 0,8 | 7,2 | Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка | 10 | 0,7 | 7,0 | |||||||
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.
Таблица 3.
Использование возможностей ОАО «УАЗ»
| Оценка возможностей | Оценка слабых сторон | ||||||
| Возмож-ность | Значи-мость. Балл(0-10) | Вероят-ностьна-ступлениявтечениегода(0-1) | Резуль-тирующаяоценка | Слабаясторона | Значи-мость.Балл (0-10) | Вероят-ностьнаступления втечениегода(0-1) | Резуль-тирующаяоценка |
| Увеличение спроса на услуги | 9 | 0,6 | 5,4 | Нет чёткого стратегического направления развития | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Вертикальная интеграция | 7 | 0,5 | 3,5 | Внутренние производственные проблемы | 7 | 0,9 | 6,3 |
| Внедрение новых технологий управления | 8 | 0,5 | 4,0 | Низкая производительность из-за нехватки времени на решения | 10 | 0,8 | 8,0 |
| Расширение видов услуг | 9 | 0,7 | 6,3 | Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов | 7 | 0,5 | 3,5 |
| Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 9 | 0,8 | 7,2 | Плохая информированность на рынке о компании | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Ослабление позиции фирм конкурентов | 9 | 0,4 | 3,6 | Неудовлетворительная маркетинговая деятельность | 4 | 0,6 | 2,4 |
| Предложениясо стороныфинансовыхорганизаций | 9 | 0,5 | 4,5 | Недостатокденег нафинансированиенеобходимыхизменений встратегии | 8 | 0,6 | 4,8 |
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 4.
Таблица 4.
Оценка сильных сторон
| Оценка возможностей | Оценкаугроз | ||||||
| Сила | ЗначимоетьБалл (0-10) | Вероятностьнаступленияв течениегода(0-1) | Резуль-тирующаяоценка | Угроза | Значимость. Балл(0-10) | Вероятностьнаступления втечениегода(0-1) | Резуль-тирующаяоценка |
| Умение избежать сильного давлениясо стороны конку-рентов | 4 | 0,9 | 3,6 | Выход нарынокновыхконкурентов | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Улучшение отношений с поставщиками | 6 | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низкиеиздержки засчётэкономии | 3 | 0,9 | 2,7 | Неблагоприятное изменениеКурсов иностранных валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Расширениевидов услуг | 7 | 0,9 | 6,3 | Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Полнаякомпетентность в ключевых вопросах | 8 | 0,6 | 4,8 | Растущая требовательностьпотребителей ипоставщиков | 9 | 0,9 | 8,1 |
| Превосходныетехнологическиенавыки | 8 | 0,7 | 5,6 | Изменениепотребностей покупателей | 8 | 0,5 | 4,0 |
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.