Основні посадові обов’язки головного інженера: підбір персоналу, професійний розвиток персоналу, допомога в адаптації працівників до нового місця роботи, управління поведінкою персоналу (запобігання та вирішення конфліктів, управління дисципліною), оцінка персоналу, розробка мотиваційних та стимулюючих заходів, ведення кадрового діловодства (внесення записів в трудові книжки про прийняття на роботу, переведення на вищу посаду чи звільнення, видання наказів, прийняття заяв про прийняття на роботу, звільнення, відпустки).
Крім рутинної роботи, головний інженер ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.
Оцінка персоналу –– це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Основними цілями оцінки персоналу є:
– адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі;
– інформативна;
– мотиваційна.
Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну –– покращити управління діяльністю організації.
Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини –– професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Проведення оцінки персоналу дозволяє:
1. планувати кар'єру та просування працівників по службі;
2. визначати рівень компетентності спеціалістів;
3. здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;
4. одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;
5. вивчати специфіку міжособистих відносин і психологічний клімат в колективі;
6. визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;
7. знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;
8. розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;
9. раціоналізувати методи роботи з персоналом.
Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності.
За результатами оцінки персоналу є можливість:
– удосконалити розміщення працівників на робочих місцях;
– покращити використання персоналу, виявити напрямки підвищення кваліфікації;
– стимулювати трудову діяльність за рахунок залежності оплати від результатів праці;
– формувати зацікавленість до праці, забезпечуючи задоволеність нею.
На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:
– підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;
– просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;
– покращення структури, стилю, методів управління персоналом;
– зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.
Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції:
– орієнтуюча кожна людина усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.
– стимулююча породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.
Система управління –– це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.
Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.
Основними напрямками (функціями) є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку шляхом винагороди та мотивації.
Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.
Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.
Традиційно виділяють такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами:
1. Підсистема загального та лінійного керівництва
2. Підсистема планування та маркетингу.
3. Підсистема управління підбором та обліком персоналу.
4. Підсистема управління трудовими відносинами.
5. Підсистема забезпечення нормальних умов праці.
6. Підсистема управління розвитком персоналу.
7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу.
8. Підсистема управління соціальним розвитком.
9. Підсистема розвитку організаційної структури управління.
10. Підсистема правового забезпечення.
11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.
В залежності від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох підсистем, а у великих –– функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.
Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.
Підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх (цілі організації, рух робочої сили), так і зовнішніх факторів (джерела робочої сили, інфляція, безробіття, розвиток економіки, політична ситуація).
Сучасні організації використовують різні методи планування від найпростіших до більш складних:
– екстраполяції (перенесення сьогоднішньої ситуації в майбутнє);
– методу експертних оцінок (кожен керівник підрозділу дає оцінку);
– методу трудових балансів (на основі документів по руху робочої сили і фонду робочого часу в плановому періоді);
– нормативного методу (система нормативів визначає кількісний склад по функціонально через норми виробітку, чисельності, часу);
– штатно-номенклатурного методу (ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою);
– методу розрахунку коефіцієнта насиченості (визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів);
– методу лінійного програмування;
– комп’ютерних моделей.
Список використаної літератури
1. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. –– Житомир: ЖІТІ, 2002. –– 345 с.
2. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2000. — 124 с.