Статусная функция заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали.
Стимулирующая функция определяется тем ,что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к увеличению заработной платы.
Моделирование структуры заработной платы исходя из постоянной и переменной ее составляющих и их соотношение напрямую связано с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (приложение 5).
Постоянная часть – это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом ряда правил:
· значимости должности сотрудника для компании;
· уровня ответственности и сложности решаемых задач;
· уровня квалификации сотрудника;
· стажа работы в компании.
Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.
Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.
При разработке системы премиальных выплат необходимо заранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем выше позиция сотрудника в компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей сумме компенсации. Это обусловлено, прежде всего уровнем ответственности работника, полномочиями и степенью влияния на конечный результат деятельности организации.
Важным инструментом дополнительной мотивации являются социальные льготы. Они призваны привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявления заботы о сотрудниках и повышения уровня их качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.
Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.
Первый подход – традиционный – состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.
Второй подход часто называют гибкой системой. Он состоит в том, что работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те, которые им больше нужны, исходя из определенной в соответствии с должностью работника суммы.
Третий подход: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.
Четвертый подход заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации.
Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и путем удержания определенных сумм из доходов сотрудников, формируя его личный социальный счет.
Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в современных организациях все активнее развивают формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.
К нематериальным стимулам относятся:
· создание комфортных условий высокопроизводительного труда;
· стимулирование свободным временем;
· улучшение микроклимата в коллективе;
· продвижение по службе;
· признание заслуг и достижений в труде.
Классическими приемами обогащения труда считаются:
· расширение работы или круга задач;
· разнообразие работы или круга задач;
· работа в автономных группах;
· гибкое рабочее время;
· «телеработа»;
· делегированные полномочия;
· ротация.
Список используемой литературы
1. Карякин А.М., Громов А.В., Солдатов А.А. Управление персоналом: Учеб. пособие /Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2002
2. Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. – Иваново:ИГЭУ, 2002
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Проспект, 2009