Раньше знаний хватало на многие годы, теперь они быстро «устаревают», в силу таких причин как: глобализация экономического сотрудничества; быстро изменяющаяся среда; появление новых технологий; новые требования к руководству и лидерству; увеличение информационных потоков. Поэтому возникает необходимость обучения всех работников, в том числе и членов управленческих команд следующим навыкам: формированию команды; управлению, как изменениями, так и текущими процессами; обнаружению общей цели; выработке общих стратегий; использованию новейших бизнес-технологий; совместному управлению всеми аспектами организации; совместному принятию решений; способности к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организации; умения налаживать личные контакты среди членов команды.
В идеале руководитель должен быть способен сам выбрать человека, с которым желает работать, и, как следствие, иметь команду, подходящую соответствующей ситуации. Но 99,9 процента руководителей получают группу, с которой будут работать. Если она представляет собой результативную и успешную команду, тогда следует оставить все как есть. Если это не так, то следует обратиться к следующим методам:
знакомиться с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды. Это поможет установить области, в которых надо что-то менять;
заботиться о том, чтобы каждый понял и принял задачу или цель организации на данный момент времени;
необходимо обеспечить участие всех членов команды в согласовании целей и заданий. Задания, которые людям навязаны, могут привести к значительной утрате мотивации, что делает сомнительным окончательный успех;
обеспечить знание каждым членом команды вопроса: чего от него хотят, и каких результатов он должен добиться;
обеспечение свободного общения между членами команды;
поощрение неформальных встреч для разрешения проблем;
недопущение создания в команде группировок, так как они будут оказывать на работу вредное влияние и др.
Действия лидера должны показать, что, несмотря на то, что он руководитель, он во многом составляет часть команды.
Современной организации требуются менеджеры совершенно нового образца, способные быстро адаптироваться к возникающим проблемным ситуациям и решению их с максимальной эффективностью и результативностью. Специалисты в области образования используют в процессе подготовки менеджеров огромное количество информационных технологий, в том числе телевидение, обучение с помощью компьютеров, имитационные модели, игры, сеть Интернет, локальные компьютерные сети, теле - и видеоконференции, широкополосные мультимедийные средства.
Управленческая команда ПУ «Оршагаз» испытывает проблемы в своей деятельности, связанные с тем, что в команде нет четкого распределения ролей и обязанностей; должностные инструкции и функциональные обязанности ряда менеджеров (технической, инженерной службы) дублируются. Это приводит, в условиях строгой иерархии и субъективизма, к определенным проблемам, связанным с длительным временным лагом между постановкой проблемы и принятием решения по ней, определением степени правильности решения и ответственности за него. В ряде случаев члены команды не до конца осознают текущие цели, поставленные перед ними; менеджеры не объединены в команду, при принятии решений они исходят только из принципов профессиональной компетенции; члены команды уделяют основное внимание выполнению задач, а не построению взаимоотношений между собой.
Со временем проблемы взаимоотношений всплывают на поверхность, дестабилизируя тем самым работу коллектива.
Конечной фазой работы по командообразованию является стадия оценки ее эффективности, которая может быть произведена путем сравнения полученных результатов и поставленных целей. В современной практике существуют три основных типа критериев оценки: внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с удовлетворенностью от работы менеджера, оцениваемой по профессиональному признаку (в соответствие с полученной специальностью и квалификацией). Внешние критерии в большей степени связаны с конечными целями программы - например, с повышением эффективности работы управляющих. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (мнение членов управленческой команды о содержании и пользе принятого решения), обычно является разновидностью внутренних критериев.
Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки управленческого персонала, важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, например, увеличение объема выручки от реализации продукции, работ, услуг, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей: рост производительности труда, повышение рентабельности и др.
Система оценки управленческого персонала должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды на выполнение своей работы и работы по управлению всем коллективом предприятия. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри нее строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.
Система мотивации управленческого персонала и управленческой команды должна быть поставлена в прямую зависимость от роста объема продаж, прибыли, снижения себестоимости и т.п. Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и пр) должны дополняться социальными. Социальный пакет включает увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пенсии, и др.
В мотивационном механизме для управленческой команды, в качестве основы может применяться разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет. Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):
разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и надбавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно решаемой управленческой командой задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;
премирование членов управленческой команды за достижение определенных показателей предприятий (объем работ и услуг, выполнение плановых заданий, объема продаж, темпы роста объема продаж и пр);
ежегодная премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;
варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экспансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть заработка;
предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета - бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оплата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям при относительно низких базовых ставках;
премии за каждое конкретное достижение члена управленческой команды;
премирование за предложения по снижению любых издержек;
доплаты за знания и компетенцию;
премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия.
Рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд должны исходить из принципов ее простоты и понимания при использовании критериев повышения или понижения - во-первых. Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руководитель должен знать, что именно он хочет поощрить. В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.
Мотивационный механизм деятельности управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности.
Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в системе управления персоналом, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, должен решаться вопрос, какие именно характеристики членов управленческой команды и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Члены управленческой команды могут быть описаны в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как: численность команды; профессионально-квалификационный состав членов команды; поло-возрастная характеристика; укомплектованность команды персоналом, то есть уровень замещения должностей работниками; личностно-квалификационный потенциал команды; индивидуальные объективные характеристики работников: состояние физического и психологического здоровья и т.д.
Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается:
его профессиональные характеристики, определяемые согласно Квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: иметь общее представление; знать основы и применять и учить (консультировать) других. К профессиональным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет;