Организационная санация может предусматривать:
совершенствование структуры управления предприятием, предусматривающее установление оптимальной численности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций;
изменение организационно-правовой формы предприятия;
участие в финансово-промышленных группах или других формах укрупнения производства.
Экономическая и финансовая санация предусматривает:
нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей;
продажу излишнего имущества и прежде всего неликвидов, «залежалых запасов»;
мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.
Маркетинговая санация включает в себя:
проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;
реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.
Социальная санация предполагает:
передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета;
коммерциализацию социально-коммунальной сферы;
мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.
Стратегическая альтернатива «Экономия издержек» предусматривает:
анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;
организацию системы управления затратами на предприятии и др.
Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде как стратегическая альтернатива предполагает выработку действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с окружающей средой благодаря рассмотрению предприятия как открытой системы.
Вышеуказанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание имиджа предприятия и сохранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, и на снижение социальной напряженности во внутренней среде предприятия — с другой.
Стратегическая альтернатива «диверсификация» заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению новых ее модификаций.
Интенсификация предполагает реализацию мероприятий по расширению производства и повышению его эффективности за счет лучшего использования имеющихся ресурсов, а не за счет дополнительного привлечения ресурсов, что свойственно экстенсивному типу развития производства.
Технико-технологическое развитие является обязательным условием реализации стратегии развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, технологий, организационных форм и т. д.
Интеграция предусматривает расширение деятельности предприятия в сторону поставщиков, маркетинговых посредников или конкурентов.
Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии — маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.
Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство.
После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.
Реализация стратегии – организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов.
Стратегический план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации.
Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.
Рассмотрим наиболее успешные из них.
Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на период с _ по _ гг.; 2) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»). Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий: 1) оглавление; 2) предисловие (исполнительное резюме); 3) описание фирмы; 4) стратегия маркетинга; 5) стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы; 6) стратегия обновления выпускаемой продукции; 7) стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства; 8) стратегический финансовый план фирмы; 9) стратегия международной деятельности фирмы; 10) стратегия развития системы менеджмента; 11) организация реализации стратегии фирмы; 12) приложение.
Автор стратегию маркетинга считает основополагающей стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются именно на стадии стратегического маркетинга.
Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Автор предлагает следующую структуру стратегического плана маркетинга бизнес-единицы: 1) миссия стратегической бизнес-единицы (SBU); 2) обзор финансовых результатов SBU; 3) обзор рыночной ситуации; 4) результаты SWОT-анализа; 5) результаты сегментного анализа; 6) результаты Роrtfоliо- анализа; 7) стратегические цели маркетинга на этапе планирования; 8) стратегии маркетинга для сегментов рынка; 9) сегментный анализ и Роrtfоliо-анализ на планируемый период; 10) требуемые ресурсы (бюджет).
Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает не весь комплекс общих целей, только те, которые связанны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы.
Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей [3]: 1) результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа); 2) стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования); 3) программы стратегического плана; 4) финансовый план предприятия (долгосрочный); 5) основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Зарубежная практика корпоративного управления накопила значительный опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Так, основу стратегического плана японской компании «Мацусита» положена ее миссия, дополняемая различными стратегическими установками, а также принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных. Весьма ценным и поучительным представляется опыт задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработки и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов немецкого автомобильного концерна «Даймлер-Бенц».
В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.
Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимаются крупными корпоративными объединениями в экспортоориентированных отраслях – ОАО «ЛУКойл», «Сибагромаш», ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» и др.
Изучение опыта работы отечественных предприятий свидетельствует об отсутствии официально принятых планов. В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования в рыночной были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшихся сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.