Адаптируемая корпоративная культура — самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.
В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МСС.
Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации МСС несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство компании МСС лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МСС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.
Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.
Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.
Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МСС потребовало проведения ряда мероприятий:
· включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
· уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
· доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
· разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
· сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
· устное распространение новых идей.
При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.
Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.
Компания МСС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МСС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.
Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.
Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть замечены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой.
Секрет успешного стратегического управления в компании МСС связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это — тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других — только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.
В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МСС при реализации стратегии;