Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее время и имеет следующий вид:
Оценка внешней среды
Идентификация миссии и стратегических целей
Конкурентный анализ
Разработка специфических стратегий
Реализация стратегических планов
Стратегический контроль
Оценка организационных факторов [5, c. 249]
В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического планирования к следующим пяти блокам:
Оценка внешней и внутренней среды организации
Установление миссии и цели организации
Выбор и разработка стратегии
Реализация стратегии
Оценка и контроль стратегии
В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования.
2. Основные этапы стратегического планирования
2.1 Оценка внешней и внутренней среды организации
Стратегический анализ внешней и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.
Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.
Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):
Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.
Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.
Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.
Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]
В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.
В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.
К наиболее значимым факторам относят:
Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.
Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.
Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.
Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.
Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.
Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на компанию.
Внутренняя среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.
Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]
Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.
Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.
В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом. [9, c. 84]
В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:
Материально-техническое обеспечения
Производство
Товародвижение
Продажа и маркетинг
Обслуживание
Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:
Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами
Технологическое развитие
Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности [12, c.44]
Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии.
Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.
Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.
После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [15]
Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.
2.2 Установление миссии и цели организации
Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.
Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания». [7, c.88]