Стратегическое управление (стр. 39 из 97)

1) продление жизненного цикла спроса на продукцию фирмы;

2) продление полезной жизни технологии фирмы;

3) приобретение ресурсов.

На рис. 2.6.1 показано, как обычно развивается спрос на национальном (внутреннем) рынке. Для него типичны следующие стадии (см гл. 2.2)

1) технологически и конкурентно изменчивое (турбулентное) зарождение спроса (Е);

2) ускоряющийся рост, в ходе которого производственные мощности недостаточны для удовлетворения спроса (G1 );

3) замедляющий рост, который сопровождается острой конкуренцией (G2 ),

4) зрелость, когда спрос достигает насыщения (М);

5) сокращение в тех редких случаях, когда первоначальный спрос (например, на мужские шляпы) падает или пропадает (D)

На стадиях Е и G1 возможности фирмы обычно поглощаются внутренним рынком. Однако на стадии С2 , когда ужесточается конкуренция и замедляется рост, дополнительные расходы, связанные с проникновением в страну, где спрос ещё находится в стадиях Е или G1 , могут быть более чем компенсированы привлекательными возможностями роста и получения прибыли. К моменту, когда внутренний спрос достигает стадий М и D, накапливается сильное давление в пользу перемещения деятельности фирмы в страны, где жизненный цикл спроса проходит более ранние стадии.

Так, фирма, предусматривающая и проводящая свою интернационализацию в соответствии со стадиями развития спроса, может существенно продлить жизненный цикл своего продукта.

В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (см. гл. 2.4.), что например, иллюстрирует цепочка «электронные лампы — полупроводники — чипы — микрочипы», полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путём её передачи в страны с более низким уровнем технологического развития. Этот процесс представлен на рис.2.6.2. Возможно, наиболее впечатляющим историческим примером является продажа Г. Фордом I советскому правительству технологии автомобиля модели «А», когда она устарела для американских рынков.

Рис. 2.6.2. Продление жизненного цикла технологии

Однако опыт развивающихся стран показывает, что преждевременная передача технологии странам, которые не подготовлены к её использованию, может привести к катастрофическим результатам.

Использование интернационализации для освоения новых ресурсов широко освещалось и не требует особых комментариев. Например, в последние 40 лет была популярна стратегия перемещения производства в районы с дешёвой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако фирмы усвоили из опыта, что преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно.

Следует предвидеть рост стоимости рабочей силы по мере экономического развития страны, что сделает местное производство непривлекательным. Фирмы также уяснили, что тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную добывающую и обрабатывающую промышленность очень рискованными и неэффективными.

Возвращаясь к табл. 2.6.1, отметим различия связей стратегических критериев с целями. В таблице отмечены четыре случая:

Квадрат 1. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы.

Квадрат 2. Критериями, которые уменьшают уязвимость фирмы, являются проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико‑социально‑технологическую обстановку, которая отличается от национальной, или же надёжное обеспечение ресурсами.

Квадрат 3. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счёт СЗХ, которые расширяют её глобальные рыночные позиции, вызывают мультипликационный эффект, обеспечивают выигрыш за счёт масштабов производства или другие сопоставимые преимущества.

Квадрат 4. Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление жизненного цикла спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей.

2.6.4 Этапы интернационализации

В левой графе табл. 2.6.2 приведены типичные этапы интернационализации от экспорта к международной и транснациональной фирме. Колонка 2 показывает виды деятельности в зарубежных странах, которые возникают по мере перехода фирмы от экспорта к транснациональному этапу интернационализации.

Как показывает таблица, превращение в международную корпорацию осуществляется как процесс децентрализации , в ходе которого виды деятельности всё в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведёт операции.

Наоборот, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает принятие на себя штаб‑квартирой фирмы новых важных стратегических функций . Однако в хорошо организованной транснациональной фирме это не означает рецентрализации , в процессе которой уменьшаются права управляющих в странах и управляющих линией продукта. Это скорее расширение общекорпоративной перспективы и налаживание новых отношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их собственных полномочий и ответственности управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в формирование глобальной стратегии фирмы.

Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы (см. 2.6.5).

Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование, при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.

Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы проходят или должны проходить через соответствующие этапы . Из этого не следует также, что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному статусу.

Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы ещё не переросли в своём развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам достижение большинства их целей в национальных рамках.

Другая причина заключается в том, что переход от международного к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки .

1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы — с другой. Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли «культурную слепоту», когда переходили на зарубежные рынки.

2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см. 2.6.6).

В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским фирмам стать транснациональными.

Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым. Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться преуспевающим экспортёром только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают местные преимущества низкого уровня затрат.

В общем, фирма вынуждена идти дальше статуса экспортёра в любом случае, когда рынок отличается от национального, имеются высокие барьеры для импорта, а выгоды массового производства и мультипликационный эффект носят глобальный характер.

Для конкретной фирмы необходимая степень интернационализации может быть быстро определена на основе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая наиболее точно соответствует условиям, существующим в определённой стране.

Используя колонку 3, можно сделать выбор, который обеспечит фирме успех. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями , принятыми фирмой. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, которые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.

Для конкретной фирмы степень интернационализации, в наибольшей степени отвечающая сформулированным целям, может быть определена следующим образом:

1) формируются цели интернационализации фирмы на основе их широкого перечня, приведённого в 2.6.3;

2) при использовании табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические критерии;

3) на основе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в наибольшей мере удовлетворяет выбранным критериям.

Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как меняется ответственность, возлагаемая на управляющих в странах.

Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за решение задач, обеспечивающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает приобретать статус руководителя‑дженералиста, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определённого продукта, т. е. вверенной ему предметно‑специализированной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса руководителя‑дженералиста, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, с другой стороны, участвует в формулировании глобальной стратегии фирмы. (Как и в штаб‑квартире корпорации, переход от функционального к общему управлению непрост для управляющих, имеющих опыт лишь функциональной деятельности.)