Из этого анализа следует, что один из возможных подходов к формулированию стратегии состоит в создании выгодных покупателей. Очевидно, что с точки зрения стратегии хорошего покупателя необходимо прочно закрепить за фирмой, а не делать его подходящим конкурентам.
База выбора покупателей может быть расширена. Расширение базы для выбора покупателей является столь важным подходом к созданию «хороших» покупателей, что заслуживает отдельного рассмотрения. В идеале потенциальный масштаб этой базы определяется не ценой покупателя, а уникальными возможностями фирмы или созданием издержек переключения.
Возможны два основных пути расширения выбора покупателей. Первый состоит в увеличении добавленной стоимости, которое обеспечивает покупателю фирма*. Это может быть достигнуто с помощью следующей тактики:
• предоставления специализированного обслуживания покупателям;
• предоставления инженерно-технической помощи;
• предоставления кредита или быстрой доставки;
• создания новых свойств продукта.
Идея проста — увеличение добавленной стоимости является дополнением к тем характеристикам, на которых строится потенциальный выбор. Таким образом, товар, являющийся предметом широкого потребления, может быть трансформирован в продукт, отличающийся высоким уровнем дифференциации.
Другим, но связанным с первым, путем расширения базы выбора покупателей является изменение восприятия покупателем функций продукта, даже если сам по себе предлагаемый продукт остается неизменным. Покупателю дают понять, что для него стоимость или ценность продукта не ограничивается изначальной ценой покупки, а включает такие дополнительные факторы, как**:
• стоимость перепродажи;
• эксплуатационные расходы: и стоимость простоев в течение срока эксплуатации;
• издержки на топливо;
• способность генерирования дохода;
• стоимость установки или подключения.
Если можно убедить покупателя в том, что эти факторы входят в фактическую общую стоимость или ценность продукта, у фирмы появляется потенциальная возможность доказать, что ее продукт отличается более высокими качествами по этим параметрам и поэтому заслуживает надбавки к цене и лояльности покупателя. Разумеется, фирма должна оправдать свои обещания относительно превосходства своего продукта, а ее претензии — иметь отличительные особенности по сравнению с конкурентами, иначе выгодное превышение ее цен над издержками вскоре исчезнет. Расширение базы выбора покупателей требует сочетания эффективного маркетинга в пределах этой базы с разработкой продуктов, убедительно доказывающей обоснованность претензий на качество. General Electric весьма успешно использовала эту стратегию на протяжении десятилетий в производстве крупных турбогенераторов.
Дорогостоящие покупатели могут быть устранены. Исключение покупателей с высокой стоимостью обслуживания из потребительской базы является распространенной стратегией повышения прибыли на инвестированный капитал. Эта мера часто бывает весьма эффективной, поскольку обычно существует тенденция к разрастанию количества маргинальных потребителей, особенно если отрасль находится в стадии роста. Исключение дорогостоящих покупателей плодотворно также потому, что затраты на обслуживание отдельных покупателей редко исследуются. Важно, однако, иметь в виду, что помимо стоимости обслуживания существуют и другие аспекты выгодности покупателей. Например, дорогостоящие покупатели могут быть весьма нечувствительными к цене и легко воспринимать повышение цен, с лихвой покрывающее реальные затраты на их обслуживание, коль скоро они установлены. В другом варианте дорогостоящие покупателя могут играть важную роль в обеспечении роста фирмы, что может быть важно, например, для достижения экономии на масштабе или других стратегических целей. Таким образом, решение об исключении дорогостоящих покупателей не должно приниматься без исследования всех четырех элементов их привлекательности.
Качество покупателей может со временем измениться. Изменению подвержены многие факторы, определяющие качество покупателя. Например, по мере вступления отрасли в стадию зрелости покупатели зачастую становятся более чувствительны к ценам, что объясняется уменьшением их прибылей, а также приобретением большого опыта закупочной деятельности. Поэтому со стратегической точки зрения нецелесообразно формировать стратегию на обслуживании покупателей, качество которых будет ухудшаться. Напротив, раннее выявление группы покупателей, которые могут стать выгодными, представляет важнейший стратегический шанс. Установление связей с такими покупателями будет нетрудным, если они не обременены высокими издержками переключения и конкуренты не проявляют к ним повышенного интереса. Установив эти связи, можно на основе стратегии содействовать росту издержек переключения.
Предпринимая стратегические действия, следует учитывать издержки переключения. Потенциальная важность издержек переключения диктует необходимость учета влияния на них всех стратегических действий. Например, наличие издержек переключения означает, что покупателю будет значительно дешевле модернизировать или дополнить уже приобретенный продукт, чем заменять его другим брендом. Это означает, что фирмы, уже поставившие какое-то количество изделий потребителю, могут заработать значительную прибыль на их модернизации, при условии правильного ценообразования на эту услугу в сравнении со стоимостью новых изделий конкурентов.
Стратегия закупочной деятельности
Помочь фирме в формулировании стратегии закупочной деятельности может анализ рыночной власти поставщиков в сочетании с обратным приложением принципов отбора покупателей. Хотя многие аспекты стратегии, процедур и организации закупок выходят далеко за рамки этой книги, некоторые проблемы могут быть с пользой рассмотрены на основе концепции структуры отрасли. Со структурной точки зрения ключевыми проблемами стратегии закупок являются:
• стабильность и конкурентоспособность общего состава поставщиков;
• оптимальный уровень вертикальной интеграции;
• распределение закупок между подходящими поставщиками;
• создание максимальных рычагов воздействия на выбранных поставщиков.
Первая проблема— стабильность и конкурентоспособность поставщиков. Со стратегической точки зрения желательно делать закупки у поставщиков, которые будут поддерживать или улучшать свои конкурентные позиции в области продуктов и услуг. Этот критерий означает, что фирма будет закупать вводимые ресурсы, адекватные или превосходящие другие по качеству/стоимости. Это, в свою очередь, будет обеспечивать ее конкурентоспособность. Аналогичным образом выбор поставщиков, которые в перспективе будут способны удовлетворять потребности фирмы, ведет к минимизации издержек, связанных со сменой поставщиков. Структурный и конкурентный анализ, являющийся сквозной темой данной книги, может быть использован для того, чтобы определить, как будут выглядеть поставщики фирмы с точки зрения этих критериев.
Вторая проблема— вертикальная интеграция. Здесь мы исходим из предположения, что фирма уже приняла решение о закупке у внешних источников, и вопрос заключается в том, как закупать, чтобы создать для себя наилучшую структурную рыночную позицию.
При рассмотрении третьей и четвертой проблем— распределения закупок между поставщиками и создания рычагов рыночной власти — мы также можем обратиться к структурному анализу. Были определены следующие условия, ведущие к формированию обладающих рыночной властью поставщиков того или иного вводимого ресурса:
• концентрация поставщиков;
• отсутствие зависимости от потребителя значительной части продаж;
• наличие у потребителя проблемы издержек переключения;
• уникальность или дифференциация продукта;
• угроза интеграции последующих, стадий производства.
Представленный анализ отбора покупателей добавляет еще ряд условий, при которых поставщик будет обладать властью по отношению к покупателю:
• • отсутствие у покупателя реальной возможности интеграции предшествующих стадий производства;
• наличие у покупателя высоких информационных, организационных или переговорных издержек, связанных с закупкой.
Таким образом, при осуществлении закупочной деятельности встает задача найти механизмы, нейтрализующие или преодолевающие источники рыночной власти поставщиков. В некоторых случаях эта власть является неотъемлемой чертой экономики отрасли и находится вне влияния фирмы- Однако во многих случаях она может быть ослаблена с помощью стратегии.
Распределение закупок. Закупки определенного вида товара могут быть распределены между различными доставщиками таким образом, чтобы усилить рыночные переговорные позиции фирмы. Доля каждого отдельного поставщика должна быть достаточно большой, чтобы вызывать его заинтересованность в ее сохранении; слишком широкое распределение закупок не дает структурного рыночного преимущества. В то же время закупать все у одного поставщика означает риск предоставить этому поставщику слишком большие возможности для реализации власти или создания издержек переключения. Это соображение пересекается с возможностью для закупщика добиваться скидок при покупке крупных партий, которая отчасти зависит от рыночной власти и отчасти — от экономики поставщика. Добиваясь сбалансированности между этими факторами, закупщик должен стремиться к созданию как можно большей зависимости поставщика от своего бизнеса, к получению максимальных скидок, не подвергая себя при этом значительному риску стать жертвой издержек переключения.