а) складність опису об’єктів аналізу, що може бути зробленний на словесній, структурно-логічній і матемматичній мовах ;
б) велика ступінь не визначенності одержанння результатів при реалізації стратегій;
в) наявність значної кількості керованих і некерованих елементів;
г) критерії рішення задач заздалегіть не встановлені й уточнюються керівником по мірі їхнього рішенння;
д) велика трудомісткість і тривалість процесу.
2.2 Значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підриємств
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що харчує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгострокової перепективі.
Зовнішнє середовище в стратегічному керуванні розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження.
Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п.
Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню.
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинний шукати заміну даному покупцю іншим, котрий мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, що обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т д., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації приходиться боротися за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному керуванні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті фірми, що роблять замінюючий продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її покупці і постачальники, що, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, роду, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідного для організації робочій силі.
Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з який включає набір ключових процесів і елементів організації, злиття яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплюємо такі процеси, як – взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, створення і підтримка відносин між працівниками і т п. Організаційний зріз містить у собі комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охвачує всі ті процеси, що зв'язані з реалізацією продукції це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв'язані з забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації. Зокрема, ця підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п
Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, що стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного керування полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.