Проектная организация, получившая распространение с начала 70-х гг., – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Такая организация собирает в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников компании для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. [[17]]
В матричной организации члены рабочей группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделен так называемыми проектными полномочиями, которые могут покрывать всю линейную власть над всеми частями проекта или же ограничиваются штабными и диспетчерскими функциями. Главный недостаток матричной структуры – ее сложность из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что плохо согласуется с принципом единоначалия.
Организация конгломератного типа не является жесткой и упорядоченной системой, скорее вся организация приобретает форму и структуру, которые наилучшим образом соответствуют требованиям ситуации или конкретного проекта. Так, в одном отделении компании может применяться дивизиональная структура, в другом отделении – функциональная, а в третьем отделении – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена компании отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей компании. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически самостоятельными фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в оперативных решениях и подчинены головной компании в основном в вопросах финансов. Планирование подразумевает, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты на уровне, установленном для всего конгломерата высшим руководством. Выполнение этих обязанностей целиком возлагается на руководство соответствующей экономической единицы. Одной из важных причин, по которой компании, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, является то, что они имеют возможность быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. [[18]]
Разумеется, не существует единой, оптимальной для всех случаев структуры организации, и на практике нефтедобытчикам или транспортникам, или операторам заправочных станций приходится выбирать организационную структуру адекватную стратегическим планам компании и обеспечивающую эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей. Поскольку в секторах нефтяного бизнеса на протяжении всего технологического цикла (от разведки до сбыта нефтепродуктов) существуют серьезные различия, компании, работающие по всему циклу, либо же выбравшие отдельные его сектора (например, связки: разведка запасов - добыча нефти, транспорт - оптовая торговля нефтью, нефтегазопереработка - нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами), применяют сложную организационную структуру, комбинирующую необходимые качества моделей различных типов.
Важным фактором при выборе той или иной организационной структуры является ее соответствие стратегии деятельности и развития компании. Анализ деятельности американских нефтяных корпораций показывает, что эволюции организационных структур и стратегий переплетаются в тесной зависимости. При этом стратегия компании является основным фактором, определяющим ее структуру, и поэтому естественно, что многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.
Как правило, стратегия американских нефтяных компаний направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако, в реальных условиях следование такой стратегии может быть ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных нефтепродуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.
Ослабить действие подобных ограничивающих факторов можно с помощью следующих статегических подходов: [[19]]
· проникновение на новые географические рынки;
· разработка и предложение на существующий или новый рынки новых типов и сортов нефтепродуктов;
· приобретение у другой компании технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).
Как показывает практика, на выбор стратегии оказывают влияние не только изменения внешней экономической среды, но и размеры компании, объемы продаж и прибыли, что в свою очередь влияет и на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность выполнения стратегических задач.
При создании новой компании ее задачи, как правило, достаточно скромны: добыча углеводородного сырья и его реализация на местном или региональном рынке (могут быть вариации, связанные с нефтепереработкой, сервисными операциями и т.д.). По мере расширения масштабов добычи углеводородного сырья, его переработки и сбыта, одному руководителю становится не по силам выполнение управляющих функций, и тогда у него появляются заместители. Как правило, первоначально эти заместители не имеют строго очерченной функциональной специализации.
На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняются функции и работа ее менеджеров: контроль и организация различных направлений деятельности (нефтедобыча, эксплуатация оборудования, маркетинг, научно-технические исследования, финансы, кадровая работа и т.д.) требуют квалифицированного подхода и постоянного внимания. Заместители директора компании принимают на себя руководство функциональными подразделениями, а основной задачей директора становится координация их деятельности. Как правило, в американских нефтяных компаниях «старшего» директора называют президентом, его заместителей вице-президентами с указанием функции возглавляемого подразделения. На пути дальнейшего роста корпорации, перед ее руководством неизбежно встает необходимость выбрать один из двух возможных путей:
· выход со своей обычной продукцией на мировой рынок, либо
· расширение номенклатуры выпускаемой продукции в рамках национального рынка.
Одновременное следование этим двум стратегиям является тяжелой нагрузкой для компании.
Третий этап развития компании связан с ее выходом на международный рынок. На этом этапе президент компании организует международное отделение, во главе которого становится вице-президент, равный по своему положению в корпоративном «Табеле о рангах» вице-президентам функциональных подразделений. С развитием международного отделения, его вице-президенту необходимы помощники, владеющие информацией по специфике операций компании в различных регионах мира. Таким образом, в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу и отвечающие за отдельные регионы (Северное море, Юго-Восточная Азия и т.д.), а позднее и за отдельные страны. По мере расширения международных операций, международное отделение приобретает все больший вес и значение для компании, а организационная структура с наличием международного отделения становится неэффективной, т.к. координируя работу вице-президентов, сам президент не может уделять этому отделению достаточно внимания. Тогда происходит реорганизация верхних уровней управления компании по географическому принципу, причем решение финансовых вопросов остается централизованным. В ведение заместителей региональных вице-президентов по финансам передается лишь определение типа источника финансирования операций.
Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе, в дополнение к существующим функциональным подразделениям создаются подразделения, отвечающие за выпуск новой продукции. Возглавляющие эти отделения вице-президенты находятся на том же управленческом уровне, что и вице-президенты функциональных подразделений. По мере успешного роста продуктовых отделений, в компании снова назревает необходимость реорганизации. При этом финансовые вопросы, как правило, решаются централизованно. [[20]]
Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на международный рынок с несколькими видами продукции (или сервисных операций) и требует более сложной организационной структуры. В конце 80-х гг. большинство американских нефтяных компаний были организованы по продуктовому принципу, причем в каждом продуктовом отделении было подразделение, отвечающее за добычу (переработку) и реализацию нефти (нефтепродуктов) на международном рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. широко проявилась тенденция создания отделений по географическому принципу. Сторонники такой системы организации отмечают, что комплексный подход к производству и реализации нескольких видов продукции в одном регионе более экономичен. Однако, не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры компании, решающей сложные стратегические задачи на международном рынке. Поэтому наиболее целесообразным представляется комбинация продуктового и географического принципов в зависимости от стратегических интересов и реальных возможностей каждой конкретной компании.