Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который первоначально получил название метода Уолкера-Келли, а позднее он получил название- Метод критического пути (Critical Path Method—CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.
Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique—PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.
Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но CPM оперировал только одной длительностью работы, в то время как PERT учитывал четыре длительности—оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это обусловлено различными сферами применения методов.
PERT появился при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создан метод CPM, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.
За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется Метод критического пути.
Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов.
1.Управление координацией (Project Integration Management).
Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных элементов проекта.
Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений;
2.Управление целями (Project Scope Management).
Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного выполнения.
Включает инициацию проекта, планирование содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта;
3. Управление временем (Project Time Management).
Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает определение состава работ, установление последовательности выполнения работ, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения;
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат;
5.Управление качеством (Project Quality Management).
Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества;
6.Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное планирование, подбор персонала и развитие команды;
Управление коммуникациями (Project Communication Management).
Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения, распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и административное закрытие проекта;
8.Управление рисками (Project Risk Management).
Представляет процесс систематического выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.
9.Управление поставками (Project Procurement Management).
Включает в себя полный комплекс работ по обеспечению проекта поставками необходимых материалов и сырья. Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса. Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (функции проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.
1. Процессы инициации (Initiating Processes) -принятие решения о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.
3. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.
Процессы завершения (Closing Processes) -- оформление завершения проекта или его фазы.
Для удобства анализа и синтеза объектов великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным признакам:
По составу и структуре проекта и его предметной области (класс проекта): монопроект (отдельный проект); мультипроект (комплексный проект, состоит из монопроектов); мегапроект.
2. По основной сфере деятельности в которой осуществляется проект (тип проекта): технический организационный, экономический, социальный и смешанный.
3. По характеру предметной области проекты бывают (вид проекта):
инвестиционными;
инновационными;
научно-исследовательскими;
учебно-образовательными;
смешанными.
Инвестиционные - относятся проекты, в которых главной целью есть создание или реновация основных фондов, который требует вложение инвестиций.
Инновационные - главной целью есть разработка и применение новых технологий ноу-хау и других нововведений, обеспечение развития системы.
Проекты исследования и развития:
- главная цель проекта четко определена, но отдельные цели (подцели) могут уточняться по мере достижения промежуточных результатов,
4.По продолжительностью периода осуществление проекта:
краткосрочные (меньшее 3лет)
среднесрочные (3-5 лет);
долгосрочные (большее за 5).
5. По степени сложности: простые, сложные, очень сложные.
6. По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир: малые, средние, большие, очень большие.