- в отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;
- обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;
- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовывать такую политику;
- если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшения качества условий труда;
- если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;
- новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 30
При управлении человеческими ресурсами формируется активная рациональная кадровая политика, при которой необходимо выстраивать разветвленную систему организационной коммуникации, обеспечивающую многосторонние связи внутри предприятия. Это связано с тем, что информация о возможных кадровых перемещениях, назначениях и мероприятиях должна быть открытой, что препятствует порождению слухов и, тем самым, поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, снижает вероятность возникновения конфликтов. Хорошо налаженная коммуникация способствует и более эффективной работе организации в целом, так как поступает неискаженная информация о проблемах, возникающих в производстве, и принимаются меры для их устранения.
Исследователи отечественного бизнеса отмечают повышение значимости качества организационной коммуникации, от которого зависит организационное поведение сотрудников. С этим же связывается функционирование других процессов управления персоналом; подбора и приёма на работу, развития оценки коммуникации. Указывают на возрастание значимости коммуникации в управлении. На это воздействует увеличение уровня информации современных предприятий и ускорение перемен во внешней среде их деятельности. Поэтому повышение её эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий годчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого уководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо мполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование редусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).
Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.
Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность за результат их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представление, полученное им при постоянном общении с подчинёнными.1
Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, а значит, кадровая робота руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Соответственно у каждого линейного менеджера должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её разработке активную помощь оказывают работники службы управления персоналом.
Управление человеческими ресурсами предусматривает контрактацию индивидуальной ответственности.
Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.
При традиционном подходе к управлению персоналом наблюдается несоответствие целей работников и организации. Деятельность службы управления персоналом направлена на достижение компромисса между сотрудниками и организацией. Отсутствие стратегического уровня управления делает возможным проведение только пассивной и реактивной кадровой политики, при реализации которой всё внимание сосредоточенно на рядовых работниках. Кадровое планирование является реакцией на производственное планирование, между ними существует односторонняя связь. Затруднительны процессы развития и обучения персонала (отсутствие долгосрочных инвестиций). Сотрудники рассматриваются как факторы производства, что делает невозможным планирование индивидуальной карьеры. Структура кадрового менеджмента носит фрагментарный характер. При традиционном управлении персоналом слабо налажены горизонтальные связи, осуществляется вертикальное управление подчинёнными.
Даже при беглом сравнении традиционного и инновационного подходов к управлению персоналом ярко проявляется слабость и недостаточная состоятельность первого, так как он не может осуществить проведение активной политики и обеспечить конкурентные преимущества предприятию за счёт эффективного развития и профессионального управления человеческим ресурсом. Кроме того, активная рациональная кадровая политика является более открытой, что обеспечивает подбор и отбор необходимых предприятию кадров.
Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в управлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, -устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Менеджер по персоналу играет все более важную роль. Без его участия не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также не могут быть правильно оценены достигнутые результаты. Основная цель специалистов по управлению человеческими ресурсами -наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес-стратегию.
Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная кадровая политика. Она формулируется в соответствии со стратегическими целями организации, доступна пониманию всех работников и способствует обеспечению предприятия преданными и дисциплинированными работниками с высоким потенциалом развития.
Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур. Сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. При такой политике углубляются знания сотрудников, выстраиваются долгосрочные траектории их карьеры. В обоих случаях направление кадровой политики и кадровые мероприятия согласовываются и соответствуют интересам и целям бизнес-стратегии организации.
Пассивная, реактивная и превентивная кадровые политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и тесно связаны с отдельными кадровыми проблемами и кадровыми мероприятиями. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность открытой, либо закрытой кадровой политики организации.
Выявленные типологические различия и особенности позволяют анализировать тенденции формирования кадровой политики, включаясь в34