Все производственные потоки могут классифицироваться следующим образом: по характеру и структуре конечной продукции - на частные, специализированные, объектные и комплексные, по пространственному направлению развития — на горизонтальные, вертикально-восходящие, вертикально-нисходящие и диагональные, по временному развитию и характеру ритмичности - на ритмичные и неритмичные. Ритмичные потоки, в свою очередь, разделяются на равно-ритмичные и кратноритмичные, а неритмичные потоки - на потоки с однородным изменением ритма и с неоднородным изменением ритма. Кроме того, все потоки по продолжительности функционирования разделяются на краткосрочные, долгосрочные и непрерывные, а по управляемым характеристикам — на временные, пространственные, технологические и организационные.
Программно-целевая модель (ПЦМ) — это модель, связывающая цели плана и проекта с ресурсами при помощи специальных программ, обеспечивающих эффективное освоение продукции с реализацией на рынке и комплексное осуществление проектирования. При этом поставки оборудования и материалов увязываются с ходом производства.
Оценка и выбор варианта программы, отвечающего установленной цели, осуществляется по различным критериям, наиболее обобщенными из которых являются:
1. Минимум времени реализации программы при заданных ограничениях на ресурсы и фиксированных конечных программных показателях.
2. Минимум затрат на реализацию программы при фиксированных конечных программных показателях и времени реализации.
3. Минимум отклонений конечных программных показателей от целевых нормативов при фиксированных затратах и времени реализации.
Возможны два подхода к программно-целевому планированию.
Согласно первому подходу сначала анализируется состояние системы, затем оцениваются возможности. На основании этого определяется цель, после чего определяются действия, направленные на достижение поставленной цели, и составляется программа.
Согласно второму подходу определение цели производится в качестве первоочередного этапа, и лишь затем производится оценка возможностей с позиций достижения поставленной цели, после чего определяются действия, направленные на достижение этой цели, и составляется программа.
4. Современные организации невозможны без особого вида деятельности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Основу процесса управления составляет достижение целей организации наиболее оптимальными способами.
В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.
В процессе управления выделяют следующие основные этапы.
1. Поступление сигнала в блок управления. Происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть постоянно готов к одновременному приему информации по двум этим каналам, поэтому до получения сообщения переключатель находится в положении АВ (см. рис. 41). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информацию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.
2. Отбор информации. Он основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:
· отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельности организации. Если информация полезна или значима для деятельности организации, она становится одним из оснований управленческого решения;
· отбор информации, приходящий по каналу измерения, производится по сообщениям, поступающим из организации. Критерием нужности этого сообщения для принятия управленческого решения является отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что отклонение от эталона превышает предельно допустимое значение, определяемое масштабом реакции на поведение процессора системы, он принимает соответствующее управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, переработки и хранения информации в данной организации).
3.Принятие управленческого решения.Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки критериев приятия управленческого решения, а именно, руководители организации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и условий реализации этих действий.
4.Доведение управленческого решения до процессора осуществляется через канал управления. При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:
- управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;
- канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);
- канал управления должен исключать двусмысленную информацию.
5. Восприятие управленческого решения подразделениями организации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая подсистема организации сама является системой и воспринимает управленческое решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприниматься так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой системы, если он подкреплен властными ресурсами (материальными, возможностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсутствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только авторитет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или, по крайней мере, относиться лояльно к этим нормам.
Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:
- измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталонными значениями, для чего эти параметры должны быть «чистыми», т.е. освобожденными от постороннего влияния;
- осуществлять коррекцию, принимая и реализуя соответствующие управленческие решения, для чего необходимы властные ресурсы управления;
- удерживать состояние корректирующего воздействия до принятия следующего решения, в противном случае принятое решение будет неэффективным.
5. В наиболее общей форме процесс принятия решений можно отобразить в составе следующих примерных этапов:
- выявление необходимости принятия решений
- постановки проблем
- сбор, обработка, анализ информации
- принятие решения
- организация принятого решения
- контроль и оценка результатов
1. Необходимость принятия решения может быть вызвана следующими причинами:
а) указания вышестоящих органов
б) неполадки в управляемой системе
в) истечение срока действия предыдущего решения
г) необходимость корректировки ранее принятого решения
д) новое состояние управляемого объекта
е) другие причины
2. Постановка проблемы заключается в выявлении причин. Принцип может быть осуществлен с помощью причинно-следственного анализа (причина – следствие – анализ):
1. рассмотрение объекта и его дефектов
2. описание дефекта
3. выявление различий
4. выявление изменений
5. выявление причин
6. подтверждение наиболее вероятной причины