Управленческое решение как системный инструмент (стр. 2 из 3)

Классификация составляющих общего контекста оценки финансово-экономического анализа на основе влияния факторов внешней и внутренней среды выглядит таким образом (рис. 6.):

Внешняя среда	Внешняя информация Экономическая и конкурентная среда
Внутренняя среда	Возможные источники внутренней информации Подходы и методы анализа

Рис. 6. Факторы внешней и внутренней среды

С методологической точки зрения управление финансовой деятельностью - это дисциплина-перекресток, дисциплина-синтез (Б. Колас), подпитанная элементами, за-'"' имствованными из таких наук, как: экономика, право, математика, статистика, информатика, бухгалтерский учет, другие научные и практические дисциплины, позволяющие внедрять в финансовый менеджмент системный анализ.

Для практической организации работы бизнеса важно осуществить дифференциацию финансовой деятельности по видам объектов управления: комплекс денежно-финансовых действий, отношения с банками, управление денежными средствами и иностранной валютой, финансовые прогнозы, юридические и налоговые вопросы, проблема страхования и отношения с фирмами (рис. 7.).

1. Информационные органы: юридическая, налоговая, бухгалтерская и бюджетная службы.

2. Финансовые органы: управление денежными средствами и портфелем ценных бумаг. Комплекс контрольных действий, финансовый учет, управленческий учет, оперативная работа с клиентами, план и бюджет, внутренний аудит и информатика.

3. Контрольные органы: внутренняя ревизия и аудит.

Рис. 7. Дифференциация финансовой деятельности но видам объектов управления

Известно, что жизнь вообще, и предпринимательство в частности требуют непрерывного принятия решений. Качество решений повышается, если к их принятию подходить системно (рис. 8).

Рис. 8. Последовательность принятия решений

Каждый из этапов подразумевает целую систему действий, которая, как минимум, включает операции, представленные на схеме (рис. 9.):

Рис.9.Детализированная схема принятия решений

Если этот процесс представить более научно, то этапность в принятии решения напоминает сложную фигуру с «узким» входом и выходом, например (рис. 10):

Рис. 10. Логика мыслительного бизнес-процесса

ЗАДАНИЯ
ресурсы		действия

Рис.11. Последовательность реализации целей в задания, ресурсы и действия

Любые усилия, связанные с закупкой, выплатой страховки, согласованием сроков возврата кредита и величины уплачиваемых по нему процентов невозможны без принятия решений.

Решение будет тем лучше, чем больше вовлекается в мыслительную деятельность знаний, опыта, информации, способностей, социальных и культурных навыков.

Итак, принимать решения не просто, а очень просто, главное соблюдать последовательность в прояснении и детализации того, что необходимо сделать и чего, в конечном итоге, достичь (рис.11).

В мыслительной деятельности важно очень постепенно перейти от видения к формированию конкретных заданий (рис.12):

Рис. 12. Дерево целей стратегического планирования

Для того чтобы определить рыночную стоимость предприятия (бизнеса), на практике используют три основных подхода к оценке: рыночный, затратный и доходный. В заключение оценщик проводит взвешивание по различным факторам показателей стоимости, полученных каждым из этих подходов, и выводит окончательную рыночную стоимость оцениваемого предприятия. При этом теряется информация, которая заключена в каждом из показателей стоимости. А она есть, ее только нужно увидеть и правильно интерпретировать.

Затратный подход в оценке бизнеса исходит из принципа: сколько нужно затратить денег на создание предприятия, аналогичного оцениваемому? Стоимость активов и обязательств оцениваемой компании корректируется до рыночной стоимости, и разница между активами и пассивами отражает рыночную стоимость предприятия на основе затратного подхода.

Стоимость предприятия с позиции рыночного подхода определяется на основе анализа продаж мелких (миноритарных) пакетов акций открытых акционерных обществ, аналогичных оцениваемой компании, чьи акции котируются на фондовых биржах. Данный подход пока не получил широкого применения в России из-за неразвитости внутреннего фондового рынка.

Если Ваша цель и цель Вашего предприятия - заработать деньги, то наибольший интерес будет представлять оценка бизнеса, произведенная доходным подходом. В его основе лежит простой принцип: рациональный инвестор не отдаст за приобретаемый им бизнес больше, чем размер дохода (денежный поток, прибыль, другие формы материальной и нематериальной выгоды), который принесет ему данный бизнес в будущем.

Доходный подход позволяет сопоставить сегодняшние затраты инвестора (владельцев компании) с будущими доходами с учетом времени поступления доходов и факторов риска, характерных для анализируемого бизнеса. Именно оценка бизнеса на основе доходного подхода, произведенная грамотными экономистами, используется при управлении компанией по методу УСК. Оценивая бизнес доходным подходом, экономист-оценщик анализирует результаты прошлой деятельности, составляет модель денежного потока предприятия, прогнозирует будущие показатели деятельности предприятия, т.е. фактически составляет подробный бизнес-план.

Именно работа, выполненная оценщиками в ходе оценки бизнеса данным подходом, и непосредственно результаты этой работы дают возможность руководителям предприятий выявлять проблемы, тормозящие развитие бизнеса, а значит, и рост стоимости компании, принимать решения, увеличивающие стоимость компании, как в краткосрочных, так и в долгосрочных периодах.

Например, динамика стоимости предприятия, его подразделений, филиалов, дочерних компаний за несколько периодов (месяцев, кварталов, лет) может служить оценкой эффективности работы управляющих разных уровней. Кроме того, не может быть лучшей рекомендации для компании при переговорах с потенциальным инвестором, ссудодателем, а также при выпуске различных ценных бумаг, чем стабильный рост стоимости компании на протяжении нескольких лет.

Сопоставление результатов оценки стоимости предприятия различными подходами может натолкнуть на определенные выводы. Так, если оценка бизнеса доходным подходом окажется ниже оценки затратным подходом, то собственнику выгоднее распродать такое предприятие по отдельным активам (реструктуризация или ликвидация), чем сохранить его в качестве действующего предприятия. Очевидно, что в данном случае команда управляющих не справляется со своими функциями, поэтому акционеры на общем собрании могут ставить вопрос о замене управляющих.

Любой бизнес необходимо планировать. Тот, кто игнорирует законы бизнеса и полагается только на интуицию и собственные представления о стратегии, рискуют всем. Как итог - быстрая и болезненная гибель предприятия на радость конкурентам.

Однако слепое следование раз и навсегда расписанным планам - другая крайность. Истина, разумеется, находится где-то посередине.

Чем же хорошо планирование бизнеса? В первую очередь, тем, что подробно расписанный порядок действий предприятия позволит более ясно представить текущее положение дел. Без явного пессимизма или оптимизма. Потенциальную неприятность и проблему проще решить на начальной стадии, когда есть время и ресурсы.

В зависимости от целей, ставящихся перед предприятием, планы бывают стратегические, тактические и оперативные. Кстати, обязательно надо помнить, что вопросы бизнес-планирования не есть нечто незыблемое и застывшее. Планы предприятия корректируются по мере надобности, в зависимости от внешних и внутренних факторов, влияющих на рыночные позиции.

3. Стратегическое планирование

Задача стратегического планирования - определить цели и наметить долгосрочное развитие предприятия, по крайней мере, на 5-10 лет. В зависимости от условий бизнеса период долгосрочного планирования может варьироваться от двух лет до десятилетий. Зависит срок планирования от специфических особенностей бизнес-культуры как страны, так и самого предприятия. Здесь необходима не столько детализация, сколько формулирование основных целей. Например: получить господство в своей рыночной нише; добиться лидирующего положения во всей отрасли и пр. Кроме цели, необходима оценка того, что следует предпринять, чтобы этих целей достигнуть.

Создание идеологии управления предприятием - тоже стратегия, как и корпоративная культура, финансовый план и цели. Следующий компонент стратегического планирования - кадровые и производственные вопросы (отнюдь не на уровне конкретных характеристик исполнителя). Необходимо спроектировать всю инфраструктуру предприятия, учесть взаимосвязи между ключевыми элементами бизнеса. После того как структура предприятия, источники поступлений финансов, номенклатура услуг или продукции ясны и понятны всем, необходимо переходить к тактическому планированию.

Суровое настоящее

Классическое бизнес-планирование подразумевает безусловное разделение тактического и оперативного планирования. Между тем их разумное совмещение не является грубой ошибкой. Поэтому весьма разумно для ускорения принятия правильных решений наряду с возрастанием скорости принятия решений комбинировать некоторые элементы тактического и оперативного планирования. Например, вопрос инвестирования в новый проект, заявленный в стратегических планах, частично детализируется на уровне стратегии, облегчая тактическое планирование.