Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції (стр. 2 из 2)
1. Навчання і, можливо, структурна зміна всієї організації з метою розвитку орієнтації на якість обслуговування покупців і позитивного відношення до ідеї безупинного поліпшення. Особливо важко це дається організаціям із твердою ієрархічною структурою, заснованим на принципі спеціалізації функцій. Такі організації, як правило, орієнтовані на рішення проблем у міру їхнього виникнення, що не погодиться з принципом безупинного поліпшення. У крайніх випадках вимагаються зміни в структурі і кадровому складі організацій, інакше вся програма буде цілком заблокована. Найчастіше з цією метою і з залученням зовнішніх консультантів підготовляють спочатку декількох членів організації, що потім допомагають у здійсненні подальшого впровадження. Повертаючи в організацію, вони самі виступають у ролі інструкторів.
2. Підготовка. Маса методик вимагає всебічної підготовки працівників. Ключовими елементами управління тотальною якістю є статистичний контроль процесів, покликаний у першу чергу забезпечити належне виробництво продукту, і коло якості, задача яких - підвищити навички й уміння працівників цехів і в такий спосіб націлити людей на поліпшення. Обслуговуючий персонал, тобто ті, хто знаходиться в безпосередньому контакті з покупцями, також повинні пройти підготовку за принципами роботи з клієнтом.
3. Системи. Без формальної системної основи управління тотальною якістю може перетворитися в порожній набір благих намірів. Для усіх видів діяльності повинні бути розроблені і документовані чіткі і явні процедури, а також упроваджені відповідні цілі роботи і системи контролю. Контроль завжди повинний закінчуватися аналізом і відповідними діями.
Існує безліч способів впровадження управління тотальною якістю, що починаються фундаментальним переглядом структури і культури організації і закінчується видачею персоналу наборів процедур і інструментів, що повинні бути впроваджені.
Николлз (1993) визначив чотири стадії, через які повинна пройти організація, щоб досягти тотальної якості.
Стадія 1. — відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролю процесів, Стандарт ISO 9000. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.
Стадія 2. — проходження визначення якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як «прямо з першого разу».
Стадія 3. — відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.
Стадія 4. — доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реінжиніринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Системи повинні бути прозорі для покупця, контроль ґрунтується на вимірі доданої вартості [5].
Таким чином, управління тотальною якістю є для машинобудівного підприємства важливим стратегічним кроком, що ставить якість у самому широкому його розумінні на чолі кута при боротьбі за конкурентну перевагу.
3. Основні фактори і шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції вітчизняного машинобудування
Розв'язання проблеми підвищення рівня конкурентоспроможності продукції машинобудівних підприємств вимагає рішення комплексу як техніко-організаційних, так і методологічних питань.
При розгляді методологічних проблем конкурентоспроможності потрібно розрізнювати два їх аспекти, а саме: загальні підходи і конкретні методи аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У світовій практиці в цей час склалися три напрями аналізу і оцінки конкурентоспроможності економічних об'єктів незалежно від їх рівня.
Перше з них являє собою оцінку конкурентоспроможності продукції на основі результатів її аналізу. Аналіз і оцінка конкурентоспроможності продукції в рамках цього напряму можуть виконуватися на основі визначення обмеженого числа укрупнених інтегрованих показників, що непрямо або прямо характеризують конкурентоспроможність, або шляхом використання розширеної системи показників, яка розкриває окремі характеристики конкурентоспроможності продукції, уточнює рівень і динаміку конкурентоспроможності і впливаючих на неї чинників, представляє додаткові можливості для обгрунтованого прогнозування конкурентоспроможності.
Другий напрям – це факторний підхід до аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У цьому випадку не просто проводиться порівняння показників конкурентоспроможності даної і конкуруючої продукції, а розкриваються характеристики цих принципових показників, що розрізняються між собою як особливі чинники впливу на конкурентоспроможність. Кожний чинник володіє своїми можливостями і силою впливу на конкурентоспроможність об'єкта. Наприклад, інноваційний чинник має вирішальне значення для розвитку науки і наукових розробок на підприємстві, підтримці його конкурентоспроможного рівня.
У третьому випадку враховується характер впливу на конкурентоспроможність стратегічних програм і планів. Конкурентоспроможністьповинна бути об'єктом стратегічного управління на фірмовому рівні, а не просто об'єктом стихійного впливу конкурентних сил. Більшість дослідників визначають сьогодні конкурентоспроможність товару, як сукупність якісних і вартісних характеристик товару.
Конкурентоспроможним вважається товар, комплекс споживчих і вартісних властивостей якого забезпечує йому комерційний успіх на ринку. Конкурентоспроможність можна визначити тільки в порівнянні з іншим товаром. Отже, це поняття відносне і чітко прив'язане до ринку. Вважається, що конкурентоспроможність - поняття складне, тобто інтегральне. У зв'язку з цим найбільше поширенняотримала методика оцінки рівня конкурентоспроможності товару, як інтегрованого результату дії великого числа чинників. До них відносяться: вплив продуктивності труда, технічні і технологічні чинники, інформаційні нововведення, умови оподаткування і ряд інших.
Коли мовайде про продукцію промислового виробництва, то всі ці чинники об'єднуються звичайно в наступні чотири основні групи параметрів виробу, машини або обладнання.
1. Технічні параметри - визначають класифікаційну приналежність виробу, його конструктивно-технологічні характеристики і особливості, відповідність стандартам, нормам, СНіП, вимоги дизайну.
2. Організаційні - характеризують зручність розрахунків, забезпечення обслуговування продукції в гарантійні і післягарантійні терміни, наближеність продавця до покупця, організацію і рівень реклами, технічної інформації.
3. Економічні - вартість сировини і матеріалів, ремонтів і запчастин, енергоємність і економічність споживання енергії і сировини на одиницю продукції, чисельність персоналу, його кваліфікація і рівень зарплати та ін.
4. Комерційні - визначають умови оплати, рівень цін, терміни постачання, рівень митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбання товару, гарантії і міру відповідальності виробника продукції за виконання зобов'язань, які відбиваються в договорі на постачання або бізнес-плані.
Управління конкурентоспроможністю сучасного машинобудівного підприємства пов’язує до одного цілого окремі елементи його организаційно-економічного механізму. Блок-схема такого управління приведена на рисунку 7.
Вдосконалення і поліпшення всіх чотирьох груп чинників (параметрів), що визначають конкурентоспроможність продукції, забезпечує наступні шляхи:
1. Комплексний системний підхід до розв'язання проблем забезпечення високої якості на всіх стадіях виробничого процесу:
а) тісний зв'язок із заводами виробниками, що комплектують, укладення довгострокових контрактів з ними, створення спільних підприємств.
Система управління якістю повинна бути направлена на попередження дефектів і помилок, а на перевірку їх наявності - це основна задача комплексної системи управління якістю продукції:
-.організація гуртків якості, підвищення кваліфікації працівників, оскільки в машинобудуванні від цього багато в чому залежить якість продукції;
- створення досить ефективної нормативної бази (міжнародні стандарти ISO серії 9000 по системах якості);
- сертифікація якості, створення випробувальних центрів.
2. Здійснення стратегічного управління (за цінами).
 | ||