Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия долгосрочного характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление плана к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию запланированной деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности[7].
Осознание организационных перспективных планов предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё долгосрочное планирование. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса долгосрочного планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Долгосрочное планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке
Перспективные планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному долгосрочному плану.
Такой план может привести к серьезным проблемам в организации;
невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит перспективный план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление такому планированию.
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка перспективного плана, входят: улучшение качества организационной работы;
наличие четкого представления о направлении движения к будущему; возможность своевременного решения главных организационных проблем;
достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»; создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний; выполнение требований финансирующих организаций; принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.
Долгосрочное планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Данное планирование имеет следующие ограничения:
- не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Такое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
- не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Долгосрочное планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;
- не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Оно не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения данного вида плана;
- не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Перспективное планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, этот план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.
В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.
Текущее финансовое планирование (бюджетирование) – это планирование осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущие финансовые планы разрабатываются с учетом прогнозных тенденций и в конечном итоге принимают форму баланса доходов и расходов предприятий, в котором отражаются все стороны его предполагаемой финансово-хозяйственной деятельности, определяются направления обеспечения наивысшей рентабельности, сферы наиболее эффективного вложения ресурсов, источники финансирования инвестиций и др[8].
Главными функциями текущего планирования являются:
• определение объема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а) производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в) маркетинговой деятельности; (г) научно-проектной и изыскательской деятельности; (д) социальных проектов,
• планирование себестоимости производства и реализации продукции (работ, услуг);
• планирование денежных потоков;
• планирование (прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия в целом;
• планирование доходности инвестиций.
Текущий план складывается на один год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют более точные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и расходов основного инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием, которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточности собственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяет формы и содержание финансовых планов.
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.
В определенном смысле оперативные финансовое решения даются легче, чем стратегические и перспективные, однако это не означает, что они менее важны. Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и, тем не менее, не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.
В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:
• конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;
• контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;
• увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;
• эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.
Оперативное финансовое планирование охватывает составление плана денежных поступлений и расходов (платежного календаря), кассового плана, и расчет потребностей предприятия в кредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). Платежный календарь – это план организации производственно – финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность. В платежном календаре все расходы и поступления средств предприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предусматриваются.
Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков является документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств[9].
Увеличение объемов производства и реализации продукции и размеров в предприятии нуждается применение технологий финансового планирования, которые дают возможность согласовывать огромное количество показателей, рассчитанных отдельными подразделами, на уровне предприятия в целом. Для современных больших предприятий такой технологией является бюджетирование
2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА
2.1 Сущность и функции бюджетирования
В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования продаж и производства при непрерывном мониторинге уровня затрат. Бюджетирование - наиболее эффективный метод финансового управления, предусматривающий технологию составления скоординированного по подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизмы оперативно-тактического управления, которые обеспечивают решение возникающих проблем и достижение заданных целей (объемов производства, прибыли, инвестиций).