Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на данном предприятии. Основные из них:
-высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
-Департамент не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
-отсутствие юридической самостоятельности, что затрудняет расчеты со сторонними организациями.
-заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные самостоятельные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, каким является Департамент координации ремонта и энергообеспечения, как правило, для этого нет средств. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо, тем более что рассматриваемое предприятие на практике занимается ремонтными работами, в большей части аварийными.
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО «КАМАЗ» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.
Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования предприятия позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
-процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий;
-планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
-должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
-нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов;
-следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
-система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
-обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
По мнению ведущих специалистов консультационных фирм в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».
При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.
Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.
Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?
Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.
Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для удовлетворения потребностей рынка.
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.
Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.
Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть если в Департаменте появляются новые функции или новые виды услуг, необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.
3.2 Мероприятия по снижению затрат Департамента координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ»
Мероприятия по снижению затрат необходимы для того чтобы обеспечить получение предприятием максимально возможной прибыли с минимальными затратами.
В Департаменте координации ремонта и энергообеспечения были разработаны следующие мероприятия по снижению затрат:
1. План мероприятий по закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат на 2009 год:
-организация тендера поставщиков;
-закупка МПЗ только за денежные средства;
-оптимизация норм расходов;
-оптимизация расстановки автотранспорта.
2. План мероприятий по экономии энергоносителей на 2009 год:
-отключение света в непромышленной зоне корпусов;
-ограничение работы бойлеров нагрева горячей воды с 8 до 10 часов (час пик);
-ограничить заезд в производственный корпус с 8 до 10 часов (в связи с отключением воздушной завесы);
-перевести все приточные системы на рециркуляцию с отключением с 8 до 12 часов и с 00 до 4 часов.
3. План мероприятий по труду и зар.плате на 2009 год:
-уменьшение норм трудоемкости;
-оптимизация численности.
4. План мероприятий по ремонтообслуживанию основных фондов на 2009 год.
-уменьшение материальных затрат на ремонт.
5. План мероприятий по снижению прочих затрат на 2009 год.
-частичных отказ от услуг основного общества ОАО «КАМАЗ, юридических лиц ОАО «КАМАЗ», сторонних организаций.
Эти мероприятия (Таблица 12.) были сформированы после утверждения финансового плана (накладных), их выполнение не повлечет за собой снижение цены на выпускаемый товар, а сформирует дополнительную прибыль.
Таблица 12. План мероприятий по реализации финансового плана Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год