Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» принимает решения о корректировке годового бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:
в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
в области общей стратегии развития ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.
2.2. Методика расчета бюджета затрат при формировании бюджета структурного подразделения на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт».
В современных условиях хозяйствования эффективность работы ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.
В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт».
Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», имеющая свои филиалы и ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»ми, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»х, подчиненных этой ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»х через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 "Расчеты с дочерними (зависимыми) ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»ми" в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.
Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).
В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Например, ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» ведет несколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по обороту, ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес - розница, второй - крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой -- на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям.
Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.