В организации ООО «Флаббер» планирование осуществляется балансовым методом.
Балансовый метод планирования - это метод, обеспечивающий согласованность, равновесие и пропорциональность развития хозяйствующих субъектов Применение балансового метода объективно обусловлено действием закона планомерного, пропорционального развития экономики
Этот метод заключается в построении системы балансов, представляющих собой таблицы.[1]
Управление как процесс – это непрерывная цепь принятия и реализации решений.
Под управленческим решением понимается:
Творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы;
Выбор одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.
Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.
Проблема – это ситуация, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.
Решения в управлении выполняют следующие роли:
– Направляющую – определяют цели и задачи деятельности;
– Организующую и координирующую – определяют порядок действий и взаимодействия участников;
Обеспечивающую – определяют количество необходимых ресурсов;
Стимулирующую – определяют порядок поощрения участников.
Типы производственных проблем и методы подготовки управленческих решений
Стандартная (или рутинная) проблема – отличается полной ясностью и однозначностью целей, затрат и самих решений. Процедура поиска решений осуществляется на основе заранее выработанных правил и методик. Расчеты одновариантны на основе нормативов. Например, определение потребностей в оборудовании, материала в зависимости от производственной программы.
Хорошо структуризованная проблема – это количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в итоге числовые оценки. [2]
Для решения данных проблем используются экономико-математические методы.
Например, поиск наилучшей загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.
Слабоструктуризованные проблемы (или смешанные) – содержат как качественные, так и количественные элементы, причем первые – неопределенные - стороны проблемы преобладают.
Подготовка решений осуществляется с помощью методов системного анализа.
Например, создание новых производственных комплексов, техническое перевооружение производства, совершенствование организации управления крупным объектом.
Суждения, опыт, интуиция руководителей, квалифицированных специалистов приобретает решающее значение. Научные методы состоят в правильной организации экспертных опросов, квалифицированной подготовке данных.
Решения также могут быть:
· Запрограммированными
· Незапрограммированными.
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных.
На практике нет в чистом виде тех или иных задач.
Для того, чтобы выработать какое-либо решение необходимы:
Информация;
Профессиональные знания для работы над проблемой;
Формальные правила для выработки решения.
Для выработки всех решений осуществляются следующие этапы:
Выявление проблемы.
Признаки, по которым можно судить о том, что существуют определенные проблемы, требующие решения, можно выделить в 2 группы:
Принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления, функциональными подразделениями (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и т.д.), т.е. это обязанность руководителей линейных и функциональных служб;
Возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели. Например, продукция на рынке имеет спрос ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.
Эти проблемы гораздо сложнее и не всегда фирма имеет возможность для систематического анализа изменения условий. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить отслеживание действия факторов окружающей среды.[3]
Анализ проблемы и постановка диагноза.
Необходимо определить природу недостатков (причинно-следственные связи). Причины возникновения проблемы могут быть следующими:
Первоначальный план действий был неудовлетворительным;
План действий был оптимальным, но его исполнение оказалось неудовлетворительным;
Существенным образом изменились события как во внешней среде, так и внутри предприятия и текущие действия не отвечают новым требованиям – необходима смена целей.
Поиск вариантов разрешения проблемы.
Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем разрабатываются альтернативные варианты на основе следующих подходов:
Изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого), литературы, изучения современной деятельности других организаций;
Экспериментирования;
Использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм, метод аналогий, морфологический анализ, метод контрольных вопросов и т.д.;
Объявления конкурса на решение проблемы;
Привлечения сторонних организаций.
Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.
Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.
Только после составления списка альтернатив следует переходить к их оценке, т.е. оценить достоинства, недостатки, возможные последствия (положительные и отрицательные). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми критериями, как количественного, так и качественного характера (например, социального – улучшение психологического климата в коллективе). При этом используются стоимостные оценки (прибыль), а также экспертные оценки. Широко используется метод бальных оценок. Очень часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и большими ограничениями – «удовлетворяющий».
Согласование проекта решения
Этот этап необходим для реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого:
Составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;
В подразделениях подготавливаются замечания и предложения по сути решения;
Замечания и предложения рассматриваются в том органе управления, который готовил это решение и если замечания обоснованы – то вносятся коррективы.
Утверждение решения – это одобрение одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).
На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.
7. Подготовка решения к реализации (зачастую этому этапу не придается должное значение) – введение промежуточных сроков выполнения отдельных работ до исполнителей и т.д.[4]
Конфликт - это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.
За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.[5]
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление “обратных связей” с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.