двое или трое оценивающих руководителей не сталкивались с деятельностью работников ежедневно.
Личная предубежденность руководителей по поводу исполнения работников, основанная только на недавних событиях, была признана несправедливой. Более того, законность не всегда означает этичность, но этичность должна стоять в основе проводимой оценки и формирования мнений. Большинство менеджеров понимают, что суждения оценивающих руководителей могут соответствовать стандартам оценки и представлять собой законные выводы и решения, однако все равно остаются несправедливыми. Обычно считается, что всеобщая цель высокоэтичных проверок исполнения должна состоять в предоставлении честной оценки уровня исполнения и в обоюдной разработке плана совершенствования эффективности работы человека. Это требует характеристики труда работников, высказанной прямолинейно.
Вот несколько рекомендаций, чтобы сделать процесс оценки корректным с юридической точки зрения.
Убедитесь, что знаете, что такое «успешное исполнение». Для установления критериев и стандартов оценивания проведите анализ работы.
Объедините эти стандарты и критерии в оценочный инструмент (шкалы оценок на основе поведения, графические шкалы оценок и т.п.).
Используйте четко определенные характеристики исполнения обязанностей (как «качество» или «количество»), а не расплывчатые определения.
Ознакомьте работников с установленными стандартами исполнения.
Используя графические шкалы оценки, старайтесь избегать характеристик, являющихся чертами характера (как «честность» или «лояльность»), если их нельзя связать с поведением работника.
Подготовьте краткое эссе для поддержания и объяснения своих оценок в качестве компонентов общего процесса оценки.
При тестировании осмотрительно пользуйтесь инструментами оценки. Следует знать инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («превосходно» и т.д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы смогли доказать субъективность норм.
Следует разрешить тестирующим ежедневно контактировать с оцениваемыми работниками.
Решения необходимо основывать на нескольких отдельных рейтингах исполнения обязанностей. Суды признают неприемлемым оценивание работников только по одному показателю или одному глобальному стандарту (такие системы называются неясными) и обычно требуют использовать сочетание отдельных рейтингов по каждому из измерений уровня исполнения, которые в совокупности дают общую оценку.
Если возможно, привлеките более одного тестирующего для проведения независимой оценки.
Разрешите проведение апелляции, выслушивайте возражения и несогласия работников.
Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть): суды отвергают неформальные методы оценки исполнения, игнорирующие документирование.
Если необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет неуспевающим работникам улучшить свое исполнение. В судебных разбирательствах это играет немаловажную роль.
Если дело направлено в суд, на какие из вышеперечисленных пунктов судья обратит особое внимание? Наиболее важными являются действия, отражающие справедливость и надлежащий процесс оценки. К ним относятся: проведение анализа работы, предоставление оценщикам официальных документов – должностных инструкций, позволение работникам ознакомиться с результатами и обеспечение согласия между оценщиками.
Выводы
Главная задача оценки персонала – улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются Корректирующие действия.
Выделяют три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.
В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы; эффект ореода; центральная тенденция; мягкость или строгость; предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных «наилучших» методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.
Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комиссии; самооценки; оценки подчиненных.
Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования. Существует три типа собеседований: «удовлетворительно – с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения» и «неудовлетворительно – корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестируемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Литература
1. Файнберг М.В. Психология поведения для менеджеров. М» 2001. С. 159–160.
2. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005. С. 277.
3. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2002.
6. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
7. Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала. Минск, 1998.
8. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001.
9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998.
12. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М., 2002.
13. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. М., 2000.
14. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 1998.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2000.
16. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001.
18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 1993.
19. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. М» 1995.
20. Колосницына М.Г. Экономика труда. М., 1998.
21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М., 2002.
22. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005.
23. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М., 2003.