Менеджер должен создавать такие условия, в кот будут удвол. низшие из неудовл. потребностей Будучи удовлетворенной, потребность теряет свое мотивационное воздействие.
Понятие об организационном решении и виды принятия решения
Организационное решение- выбор, кот. должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности по условно занимаемой им должности. Цель ОР: обеспечить движение к поставленной цели. Наилучшее решение то, кот. реально будет осуществлено. Это решение должно внести наиб. вклад в достижение цели. ОР м.б. запрограммированное и незапр. Запрограммированное-результат реализации определенной послед-ти действий. Число возможных альтернатив ограничено, использ-ся в повторяющихся ситуациях. Незапрограммированное-принимается в новых ситуациях, неординарные, единичные решения, кот. могут и не повториться. Почти во всех случаях менеджеру трудно принять решение, кот. не будет иметь отриц. последствий.
Методы принятия решений: 1.Интуитивный метод. Выбор делается на основании ощущения, что он правильный. Допустим только для руководителей высшего уровня. 2.Решение,основанное на суждениях. Используется чел. опыт, знания. Суждения как основа решения, т.к. многие ситуации им. тенденцию к повторению. Человек выбирает такое решение, кот. принесло ему успех в прошлом. Но можно упустить новую альтернативу, кот. м.б. лучше чем раньше. 3. Рациональное решение. Не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объектов аналитич. процесса. (общепринятое решение).
Этапы рационального решения проблемы:
1. диагностика проблемы – должны дать диагноз. 1)выявление симптомов 2)выяснить причины симптомов.
2. формулировка ограничений и критериев принятия решений.
3. определение альтернатив-сформировать множество возможных решений проблемы в рамках ограничений. На практике редко есть время оценить все альтернативы.
4. Оценка альтернатив. По критериям второго этапа.
5. Выбор альтернативы с наиб. благоприятными последствиями.
6. Реализация
7. Обратная связь
Факторы, влияющие на процесс принятия управл. решения:
· Личностные оценки руководителей (субъективное мнение)
· Среда принятия решения (риск, разные обстоятельства)
· Информационные ограничения
· Взаимозависимость решений
Риск-уровень определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В условиях риска руководитель не знает точно, какой будет результат, но знает вероятность его достижения.
Современное представление развития менеджмента
Автократия, иерархия, бюрократия и менеджмент постепенно вытесняются принципами демократии, сотрудничества, самоуправления. Причина такого перехода: инновации в инфор.технол.,коммуникациях, автоматизация, интернет, соврем. технологии, нанотехнологии. Глобализация, рост производительности, усложнение информации-все это формирует спрос на альтернативное устройство организации.
Пять осн. типов менеджмента:
1. Кризисное управление, направленное на выживание организации.
2. Администрирование, направленное на поддержку существующего положения вещей.
3. Управление в рамках опред. задач и целей в достаточно близком будущем.
4. Стратегическое управление
5. Лидерство. Основано на ценностях, атмосфере сотрудничества, самоуправлении, демократии.
Виды лидерства: Идейное, лидерство принципов, лидерство, наделенное полномочиями в поддержку своего коллектива, лидерство помощи, лидерство сотрудничества.
Различия между менеджером лидером:
1. Менеджер часто осуществляет администрирование и действует в рамках своих полномочий, а лидер вносит новое – то, что не регламентировано полномочиями.
2. М-это копия того, кто был раньше на этой должности, а Л оригинален.
3. М поддерживает работоспособность коллектива,а Л обеспечивает развитие, увеличение работоспособности
4. М принимает реальность такой, какая она есть, а Л исследует реальность в поисках истины.
5. М сосредоточен на структуре управления, а Л сосредоточен на людях.
6. М полагается на контроль, а Л. – на доверие.
7. М интересуется ближайшим будущим, а Л - долгосрочной перспективой
8. М спрашивает «как?», «когда?», а Л спрашивает «почему?», «надо ли это делать?»
9. М смотрит на результат, а Л смотрит и думает, что будет за этим, что это дает в дальнейшем
10. М следует определенной, заданной модели, а Л сам создает модель (работы, поведения)
11. М принимает статус «кво» (существующее положение), а Л бросает ему вызов
12. М все делает по правилам, Л делает то, что нужно
Семь шагов в сторону орг. преобразований:
1) Сформировать ценности
2) Сформировать живую, развивающуюся сеть команд, альянсов, ассоциаций
3) Сделать лидерство основным связующим звеном всей организации (проникающим во все сферы)
4) Сформировать самоуправляющиеся команды с инновационным мышлением
5) Внедрение упрощенных, открытых процедур и процессов, которые облегчают сотрудничество
6) Создание в системе основ, принципов саморегуляции
7) Внедрение демократичного способа изменений
Профиль ресурса стандарта управления MRP
Осн. понятия стандарта управления MRP:
1) Профиль ресурсов-динамическая потребность в конкретном материальном ресурсе для обеспечения выполнения производственной программы. Для определения профиля ресурса необх. инф. двух видов: 1) производственная программа – какое вол-во продукции необходимо произвести за опр. время; 2)профиль изделия-это динамическая потребность в опред. виде ресурса для изготовления единицы изделия.
(пример построения– ксерокопия Таниных лекций)
2) Основной план – план, принимаемый к осуществлению. Требования к осн. плану:
· Осуществимость, выполнимость
· План должен отвечать потребностям рынка
· План должен отвечать нуждам предприятия
3)формирование заказа на комплектующие.