В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.
| Семейно-клановая | Иерархическая | Рыночная | Адхократическая | |
| Кадровое делопроизводство | Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота | |||
| Рекрутинг | Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас») | Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня | Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата | Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы |
| Адаптация | Передача ценностей, интеграция в коллектив | Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании | Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет) | Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник |
| Обучение | Не системное, по необходимости | Системный процесс, основная цель которого — эффективная работа в процессной системе | Не системно, основная цель — быстрое улучшение результата | Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний |
| Оценка | Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно | Основной результат — создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический | Как правило, ее нет. Главная оценка — это достижение результата | Основной результат оценки — качественная обратная связь и планы развития персонала |
| Системы мотивации и поощрения | Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство | Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур | Основной акцент — на результат, а не на том, как его добиваются | Система мотивации и поощрения очень гибкая |
| Корпоративная культура | Акцент на поддержание корпоративных ценностей | Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов | Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы | Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении |
| Основной вопрос | Кто с нами? | Как сделать? | Чего достигли? | Как сделать лучше? |
Таблица 1.Типы организационной культуры
Важно помнить, что задача руководителя делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании, что позволит с большей эффективностью внедрять (реализовать) новый проект, при этом пытаясь наперед понять и предсказать, как воспримутся данные изменения и перемены со стороны людей, работающих в организаци.
3. Инструментарий оценки организационной культуры
Анализ многочисленных зарубежных и отечественных исследований
прошлого и настоящего в области организационной культуры показал, что наибольшие споры в содержании данного феномена вызывают три вопроса: во-первых, каким образом точно определять организационную культуру (вопросы определений); во-вторых, какие измерения максимально полно характеризуют культуру (вопросы измерений) и, наконец, в-третьих, какой инструмент применять для ее измерения (вопросы мер).
Вопросы мер и измерений организационной культуры (ОК)
Выбор аспектов организации, которым необходимо уделить максимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этих вопросов. Один из известных и традиционных путей изучения ОК состоит в проведении «этнографического исследования», т.е. глубинного изучения какой-то одной культуры, которое обычно предполагает погружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы стал использоваться активнее. Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М. Вебера, И. Гоффмана, А. Шютца, являются предметом научного анализа П.В. Романова. В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальных отношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографического метода.
Вместе с тем, по мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» – это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, – преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласно автору, изучение ОК возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионной деятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений, способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поиску способов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой.
По мнению Э. Шейна, экспериментальный подход – это «...наиболее эффективный и разумный способ дешифровки культуры, причем сторонний специалист, способствующий проведению процедуры обследования, может не входить в рассмотрение частных аспектов оргкультуры.
Для более детального описания ОК целесообразнее обратиться к «клиническому исследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры». В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах:
1) холистические(исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);
2) метафорические(или языковые) – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;
3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
Из обзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки оргкультуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.
Однако группой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном,Р. Куинном, Р. Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать систему вопросов. Кроме того, если «погружение» в каждую ОК обязательно, то становится невозможным изучение и сравнение большого количества культур.
В литературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностика организационных норм Алена – Дьюера (1980), анкета корпоративной культуры Глассера (1983); опросник организационной культуры Кука – Лафферти (1983); анкета «культурного разрыва» Килмана – Сакстона (1983); вопросник организационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры» Райли – Хатмана (1988) [21].
Например, опросник Кука – Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы, облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиям коллег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли – Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным, как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации.