Основним принципом, що визначає посадове просування всередині організаційної структури компанії, є традиційна «система статусів». Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою або меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», від її периферії до центра по горизонталі й від основи до вершини по вертикалі. У процесі цього переміщення він послідовно займає «статусні», або «рангові», рівні і підрівні, належність до яких визначає розміри його винагороди. Вцілому швидкість руху по ієрархічній градації «статусів» визначається виробничим стажем і віком: проробивши певну кількість років, робітник повинен зайняти наступну сходинку.
В «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості. Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж стосується і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає більш низьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержати винагороду більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів вцілому здійснюється також у відповідності з принципом «мібун». Перевага вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді й досить похилого віку. В сучасних японських компаніях у системі просування менеджерів існують два види підвищення: функціональне («кінотекі сесін»), що залежить від особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне («кунсетекі сесін»). Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. «Молодим здібним менеджерам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке «тихе» підвищення, як правило, супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні, .відповідному формально займаної їм посади. Розглянемо семирічну програму «планування кар'єри», що застосовується однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для «планування кар'єри» керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня керування. У цей же час у спеціальному фонді про кожного керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги; відкликання безпосередніх начальників; відкликання підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про його родинний стан, характер. На першому ж етапі відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в цей час і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здатності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата. Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, що відповідає його ієрархічній градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу із власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри, збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильного розміщення кадрів залежно від потреб управління і здібностей менеджерів».[4]
У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалю, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», полегшує координацію їх наступного виконання. Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і волю думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. «Іноді в умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень. Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень. Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірмах, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірмах посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаніях до 1974 р. система «рингісей» була ліквідована взагалі».
Загальновідомо, що в наш час Японія є одним з лідерів технічного і технологічного прогресу. У чому секрет японського економічного чуда? Адже всього за кілька десятиліть зруйнована країна перетворилася в другу по своїй економічній могутності державу світу! І це при практично повній відсутності природних багатств, досить обмеженому первісному капіталу і на дуже невеликій території. Японці добре вміють не тільки використовувати у власних цілях досягнення інших країн, але й у своєму минулому знаходити опорні точки для подальшого росту. Вся справа - у відношенні до людського ресурсу, до того ресурсу, якість якого визначає ефективність використання всіх інших - матеріальних, фінансових, географічних, інформаційних і інших. Джерело успіху Японії потрібно шукати насамперед у системі освіти й виховання, які не завершуються із закінченням школи або університету. Потужними засобами розвитку людини є система керування фірмою, орієнтовані на розкриття творчого потенціалу працівника. «Японські компанії спочатку наймають людей, треба підкреслити, досить освічених, а потім вирішують, як їх краще використовувати. Тут не людина шукається для роботи, а робота для людини. Ринок робочої сили в Японії інтегрований у рамки фірми. Компанія забезпечить і професійну підготовку новачка, і перепідготовку досвідченого працівника. Ротація співробітників і переміщення по горизонталі на роботу в суміжні відділи не тільки розширює їхній кругозір, але й допомагає краще розуміти один одного. Внутріфірмова система службового росту дає можливість здібним керівникам зробити кар'єру. Все життя працівника пов'язане з фірмою. Доля фірми визначає й долю самого працівника. Знання, якими фірма забезпечує свій персонал, стають її найціннішим капіталом. Інтереси співробітника фактично ототожнюються з інтересами фірми, що забезпечує згуртованість персоналу японських компаній, його здатність вистояти в самій жорсткій конкурентній боротьбі. Можна сказати, Японія перша зробила менеджерську революцію. Суть її, з одного боку, у переході менеджерів від діяльності по управлінню виробництвом товарів до цілеспрямованої діяльності по виробництву самої людини в її виробничих відносинах. З іншого боку, революція складається в переході від статусу найманих робітників, що виконують чужу волю, що нав'язується їм, у статус виробляючих підприємців, організованих у самоврядні підприємницькі одиниці — так звані «групи тотального маркетингу». Якщо зрівняти присутні на світовому ринку компанії, подібні по кількості і якості персоналу, технологічному рівню, умовам придбання сировини й продажу готової продукції, то більш конкурентоспроможним виявляється звичайно японське підприємство, що використовує як правило, лише одну перевагу — більша згуртованість персоналу, умінням діяти як одна команда в інтересах фірми. Секрет злагодженості персоналу японських компаній варто шукати в Завдяки внутріфірмовій ротації кадрів фактично кожний відділ японської компанії має у своєму розпорядженні кадри, які знають людей, проблеми й практику роботи будь-якої частини організації. Співробітникові японської компанії не властиво замикатися на локальній меті, зв'язаної тільки зі своєю спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми. Головна причина того, що в японській компанії співробітники живуть інтересами фірми в цілому, криється у відносинах між вищим керівництвом і відділами, а також у відносинах відділів один з одним. Особливість цих відносин у тім, що суперечливі тенденції - прагнення до прибутку й орієнтацію на споживача - ціль ставиться й перед підрозділами. Усередині компанії споживачем продукції того або іншого підрозділу виступає інший підрозділ, споживачем результатів праці одного співробітника - інший співробітник. Ядро японських систем планування звичайно становлять довгострокові плани, які, за даними фахівців, розробляють понад 70% великих японських компаній. Середньострокові й короткострокові плани повинні бути гармонійно прив'язані до довгострокового».