Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое
производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
К числу недостатков этой структуры относят:
1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям
Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение Г, Приложение Д).
Основой этой структуры является организация работ по рабочим
группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Проектная структура.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Матричная (программно - целевая) структура (Приложение Е).
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
ОАО "Амурские коммунальные системы" учреждено 22 августа 2003 года решением единственного учредителя - ОАО "Российские коммунальные системы".
В состав "Амурских коммунальных систем" вошли три муниципальных предприятия г. Благовещенска: "Горэлектросети", "Гортеплосети", "Водоканал". Теперь это филиалы "Амурэлектросетьсервис", "Амурпеплосервис", "Амурводоканал". В 2006 году городские власти доверили АКС коммунальную инфраструктуру села Белогорье, входящего в городской округ, таким образом, появился еще один филиал "Амуркоммунсервис".
С августа 2003 г. По ноябрь2007г. ОАО "АКС" осуществляло деятельность по электро-, тепло-, водоснабжению и водоотведению в городе Благовещенске.
В июле 2005 года Городская Дума одобрила долгосрочный договор сотрудничества между мэрией, ОАО "Российские коммунальные системы" и "Амурские коммунальные системы" сроком на 10 лет. С этого момента общество приступило к освоению инвестиционных проектов и модернизации городских объектов коммунального хозяйства.
С ноября 2007г. Согласно ФЗ - 36 от 26.03.2003г. осуществляет деятельность по тепловодоснабжению и водоотведению. Функции сбыта по всем видам коммунальных услуг осуществляются через дочернюю компанию РКС - ООО "Энергокомфорт. Амур".
С ноября 2007г. Это предприятие также является гарантирующим поставщиком электроэнергии для г. Благовещенска. На него легли все риски по работе с юридическими и физическими лицами. В данный момент специалистами "Энергокомфорт" Амур" ведется активная договорная кампания с потребителями услуг, в целях оптимизации издержек производства и контроля за качеством предоставляемых услуг внедряются программы по снижению коммерческих и технологических затрат.
ОАО "АКС" - одно из первых предприятий на территории Дальнего Востока, получившее сертификат качества энергии. ООО "Энергокомфорт. Амур" - одно из первых предприятий на территории Дальнего Востока получивших лицензию на продажу электроэнергии. За этот период сбытовикам "АКС" удалось поднять уровень платежей потребителей за тепло, воду, электроэнергию практически 100 %.
На сегодняшний день ОАО "Амурские коммунальные системы" - не только крупный коммунальный оператор с годовым объемом продаж более 2,2 млрд. рублей, но и крупный инвестор, внедряющий 25 инвестиционных проектов в различных сферах городского хозяйства. Общий объем инвестиций превысил 400 млн. рублей.
Работа "Амурских коммунальных систем" направлена на обеспечение жителей качественными коммунальными услугами. Это достигается за счет снижения внутренних издержек, обновления устаревшего оборудования, усиления управленческого ресурса. Значительный экономический эффект дает казначейское исполнение бюджетов, бюджетирование и бизнес-планирование, все эти методы используются в текущей деятельности Общества.
Стоит отметить, что в Соглашении подписанном в июле 2005 г. Предусмотрено участие городской администрации в управлении муниципальным имуществом и корректировки условий в процессе сотрудничества. По условиям Соглашения городская администрация и АКС проводят совместную, согласованную работу по восстановлению и развитию объектов коммунального комплекса областного центра.
Структура управления организацией ОАО "АКС" по виду относится к линейной структуре. Структура не имеет горизонтальных связей, но очень хорошо развиты вертикальные, что обуславливается линейностью структуры.
Иерархические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную работу большого количества людей.
Организационная структура управления ОАО "АКС" является линейной, и по этому недостатки этой структуры определяются недостатками, как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:
она не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;
невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;
руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;
происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;
здесь затруднены связи между подразделениями организации;
происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.