Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решает производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключаются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача главного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организации бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охраны предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.
В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.
Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-либо или принципом [, ]. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, производства, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и производства объединяются в одно подразделение, которое контролируется директором по производству. Вопросами сбыта, напротив занимается директор по коммерции и курируемые им подразделения. Это объясняется тем обстоятельством, что одно из направлений деятельности предприятия является – торговля. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае начальником отдела кадров, а во втором – главным бухгалтером.
Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торгово-промышленной специфики деятельности предприятия, директор по коммерции в ряде случаев решает вопросы снабжения производства комплектующими, а менеджеры снабжения производственного отдела занимаются вопросами поиска реализации производимой продукции. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
- минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структуры перед прочими состоят в следующем:
- единство и четкость распорядительства;
- личная подотчетность исполнителя одному лицу;
- ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина).
Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры:
- увеличение времени прохождения информации;
- келейность при принятии решений;
- исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять «штабную» работу.
В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности ООО «ЛАКР» видится в проектировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управления.
1.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛАКР»
Как правило, решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов [, ].
Первый этап — анализ существующей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
К оценочным критериям можно отнести [, ]:
- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
- функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.
В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии структуры от изменений внешней среды и др.
В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности.
Второй этап — проектирование структур. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1)метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2)экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3)метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4)метод организационного моделирования помогает четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования структур решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, определение численности административно-управленческого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.