Традиционно японский стиль относят к стратегическому, американский – в основном к оперативному.
Насколько популярен стратегический тип управления в мире, не является ли он архаичным? Обследования, проведенные в различных странах, показывают различную картину. Так, в Великобритании более 70% обследованных фирм опирается на стратегический стиль управления. Несмотря на то что в США бум стратегического планирования пришелся на 70-е годы, в 90-х годах стратегический менеджмент обрел новые силы, связанные в идейном плане с развитием методологии достижения и сохранения лидерства в высококонкурентных средах, а в техническом – с созданием крупных компьютерных экспертных систем в области стратегического планирования.
Выбор типа управления в значительной мере определяется технологическим типом предприятия и его размерами. В табл. 2 приведены рекомендации по определению наиболее эффективного типа управления в зависимости от технологического типа и размеров предприятия.
| Технологический тип предприятия | Размер предприятия | Рекомендуемый тип менеджмента |
| Конъюнктурный | Малое | Тактический |
| Среднее | То же | |
| Крупное | Стратегический | |
| Маркетинговый | Малое | Тактический |
| Среднее | Стратегический | |
| Крупное | То же | |
| Технологический | Малое | Оперативный |
| Среднее | Тактический | |
| Крупное | Стратегический | |
| С перестраиваемой технологией | Малое | Стратегический |
| Среднее | То же | |
| Крупное | То же |
Таблица 2. Рекомендации по выбору типа управления (менеджмента)
Реализация выбранного типа управления зависит от существующих на предприятии организационно-управленческих структур. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения, для членов которых функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных подразделений. При этом принцип группировки работников для объединения в подразделения может быть различным.
Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть различными. Основными являются следующие полярные варианты, между которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:
- структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»);
- структура, существенно зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).
Первый вариант уместен для случаев оперативного или тактического типа управления, высокой роли производственного опыта в эффективности труда большинства работников. Если же речь идет о самоорганизующейся системе, которая в состоянии поддерживать свою внутреннюю организацию, то здесь рекомендуется более мягкая структура органического типа.
Совокупность перечисленных разделов стратегии управления в значительной мере определяет суть тех решений, которые принимаются в процессе функционирования предприятия. Вместе с тем есть еще одна составляющая управления предприятием, учет которой необходим для полного описания управленческой стратегии. Речь идет о механизме принятия важнейших решений.
В сегодняшней экономике, не завершившей выход из так называемой «шумовой» стадии (Айкс, Ритерман, 1994), когда ложная и незначимая информация, характерная для нестабилизированной экономики, сравнима с истинной и полезной, вероятность «стратегической» (т.е. допущенной при принятии стратегического решения) ошибки резко возрастает, ее стоимостная цена становится сравнимой с активами предприятия, а способы формирования вариантов решений, их отбор и взаимообусловленность – определяющими в деятельности руководства предприятиями. Поэтому исследование и классификация организационных механизмов формирования и принятия решений приобретают особую важность в ряду проблем управления предприятиями переходного периода.
Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:
- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;
- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;
- информационного обеспечения процесса принятия решений.
В зависимости от ситуации формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.
Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.
Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.
Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.
Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.
Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).
Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.
Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.
В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:
- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;
- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;
- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);
- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.
ГЛАВА 3. Проблемы формирования и развития менеджмента в Украине
1. Проблемы обучения современному менеджменту
В сложных условиях социально-экономического развития менеджмент является ключевым звеном при решении многих проблем. Грамотный менеджмент смягчает кризисные явления, способствует финансовой стабилизации, служит повышению конкурентоспособности, осознанно влияет на обновление технологий, мотивирует инвестиции и инновации.
Многие проблемы проистекают из недостатков управления. Решение этих проблем определяется пониманием необходимости профессионализации менеджмента. В профессионализации менеджмента главную роль играют образование и подготовка специалистов в области менеджмента.