Можно привести несколько подобных мифов.
Очень распространенный миф: миф об отсутствии конкуренции. Как правило, влиянию подобного мифа подвержены коллективы компаний, работающих в среде с повышенным уровнем конкуренции. Сотрудники организации, где бытует подобный миф, считают ее уникальной, продукты особенными, не имеющими аналогов, и по сему, конкуренции нет и быть не может. Безусловно, каждая компания уникальна, но даже специфический продукт на рынке всегда имеет конкуренцию. От нее невозможно избавиться совсем, а лишь ослабить. Как правило, миф об отсутствии конкуренции возникает из-за нехватки объективной информации о состоянии рынка и представляет собой защитный механизм корпоративной культуры.
Продолжением первого мифа является другой корпоративный миф – о незаменимости сотрудников компании. Формулируется он примерно следующим образом: «В нашей отрасли всего несколько подобных специалистов и все они трудятся в нашей организации». Творцами этого мифа выступают старые работники, которые бояться прихода новичков-конкурентов и стараются застраховать свои рабочие места.
Но положение на рынке труда всегда развивается не менее динамично, чем дела компании: специалистов самоучек вытесняют профессиональные менеджеры, получившие образование за рубежом. Да и все задачи бизнеса не являются абсолютно новыми и уникальными: идеи закономерно порождают друг друга, и всегда найдется конкурентная организация, в которой смогут решить схожую проблему быстрее. Большинство компаний обеспечивают обучение и повышение квалификации для своих сотрудников, если намечаются новые бизнес-задачи. А значит, квалифицированных сотрудников не станет меньше. Развенчать миф можно, если лучше ознакомиться с компаниями-конкурентами, посетить их пресс-конференции, познакомиться с сотрудниками конкурирующих фирм, исследовать кадровую политику других организаций (с появлением новы технологий, в том числе сайтов компаний в сети Интернет – это становиться несложным).
Не менее часто тиражируется миф о равенстве сотрудников. Этот корпоративный миф преподносит якобы существующее равенство между всеми сотрудниками корпорации, не зависимо от их должности и квалификации. На самом деле это заблуждение, так как равенство между руководящим звеном и другими структурными подразделениями неосуществимо. [9]
Зарождается и развивается этот миф чаще всего в компаниях, где руководство и сотрудники находятся в дружеских или родственных связях. Руководитель не может в подобном положении внедрить четкую субординацию, выдавать распоряжения близким или приятелям и требовать четкого выполнения своих обязанностей.
Подчиненные же, ощущая неловкость ситуации, продолжают поддерживать этот миф. Когда руководитель осознает пагубность данного мифа, то лучшим способ борьбы с ним станет работа над самим собой: ему необходимо внедрить регулярную отчетность для сотрудников-подчиненных, разработать меры ответственности за невыполнение трудовых задач. Наиболее трудная задача в деле преодоления этого мифа – придерживаться избранной тактики руководства, управлять организацией, согласно планам, не обращая внимания на обиды родственников и приятелей.
Следующий миф чаще всего создается самими руководителями, это миф о выстроенных и контролируемых процессах в компании. Но на деле в компании есть не управляемые, а описанные и утвержденные процессы, выражающиеся в виде должностных инструкций, положений и правил. Однако эффективность этих предписаний не всегда заметна. Для компании, что развивается нужны не просто инструкции, а сотрудники, осознающие необходимость изменений и умеющие правильно их проводить.
Частью этого мифа является другой миф – о бесконфликтности сотрудников. Но рабочий процесс не возможен без наличия конфликтов. Конфликты имеет не только деструктивные, но и конструктивные, полезные для коллектива функции. Они могут быть двигателем организации. Столкновение различных интересов вытекает ид логики бизнеса. [10]
Руководителю важно не игнорировать конфликты, а владеть методиками выявления конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций. Нередко руководителю приходится лично находить несогласия среди подчиненных и их причины, выносить их на публичное обсуждение.
Из негативных мифов стоит также упомянуть о мнении руководителей о том, что их организация должна быть застрахована от любых рисков. Это, безусловно, тоже является распространенным мифом. Бизнес тем и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе риск. И застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно. Например, принять правильное решение при неизвестности многих факторов.
Глава 4. Использование корпоративных мифов как инструментов управления
Исходя из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать положительные мифы и уничтожать мифы отрицательные, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.
Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором того или иного мифа, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативных мифов приходится увольнять.
Другим способом контроля и поддержания полезных мифов моно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративный миф не должен быть ложью. Информация должна быть истинной, истории иметь под собой реальную основу.
При целенаправленном влиянии на сотрудников необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны - хорошо запоминаются, а с другой – отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемых в организации.[11]
Так, например, хорошо рассказывать новичкам истории успеха сотрудников и компании в целом, чаще вспоминать о том, как удалось разрешить ту или иную ситуацию, которая казалась безвыходной. Например, в одной фирме любят рассказывать о том, что плохо работал склад, не справлялся с отгрузками. Долго не могли понять, в чем дело, и вот, после того, как весь коллектив на выходные съездил на тренинг, вечером все объединенные общим порывом, вместо того, чтобы ехать домой, ринулись помогать на склад. И - через два дня склад заработал! Пошли отгрузки, жить стало веселее. Люди на складе поняли, что их любят, их поддерживают, о них заботятся.
Очень важно, чтобы такие истории содержали в себе не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила его добиться. Причем для руководителя главное – хорошо продумать желательную модель поведения. После прослушивания подобной истории сотрудник должен получить сигнал: делай так, и ты тоже добьешься успеха.
Этот метод хорошо мотивирует людей и по сравнению с прямым побуждением имеет несколько преимуществ.
Первое: сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами.
Второе: в истории отсутствует четкая инструкция, делай так-то, получишь такой-то результат, не даются прямые обещания.[12]
Интересные эмоциональные байки очень хорошо запоминаются сотрудниками и продолжают свое существование уже в их пересказах. По своей тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разными. Главное, чтобы они формировали позитивные модели поведения. Темы историй могут быть самыми разнообразными: о взаимоотношениях внутри организации, о том кто и как добился успеха внутри фирмы, о переговорах с партнерами, о самых удачных сделках.
Особое место в корпоративной мифологии занимают слухи о начальнике, теневой имидж руководителя. Это первый и наиболее важный миф. Если в коллективе руководитель слывет справедливым, компетентным и ответственным, то сотрудники проникаются уважением к нему. Совсем иная ситуация складывается, если с первых дней новому коллеге «по секрету» сообщают о том, что начальник человек слабохарактерный глупые и прочее, а настоящие руководители – сотрудники. Рано или поздно подобный миф может привести к краху всей организации.
Таким образом, мы убедились в том, что корпоративная мифология, как особая социокультурная практика жизнедеятельности компании, способна выступить инструментов управления в ней. Развитие позитивных корпоративных мифов позволяет сплотить и укрепить коллектив, повысить лояльность сотрудников к начальству, мобилизовать все ресурсы организации.
Актуальность использования корпоративных мифов заключается в том, что они распространены в каждом коллективе и обусловлены психологией коллектива.
В системе корпоративной мифологии необходимо создать корпоративные легенды, например об истории компании, ее героях – сотрудниках, демонстрирующих желаемую модель поведения, сформировать фирменный стиль, традиции, в виде корпоративных праздников, здорового образа жизни, отталкиваясь непосредственно от специфики технологии и характера сотрудников.
Руководитель, выстроив, систему мифологии должен уметь ее управлять: поддерживать положительные мифы и легенды и ликвидировать отрицательные, культивирующие неприемлемые модели поведения, дискредитирующего компанию и само руководство. Значит, руководитель должен быть осведомлен о всех неофициальных коммуникациях в коллективе, источниках мифотворчества. Он и сам может выступать создателем мифов, пересказывая новым сотрудникам правдивые истории успеха в организации. Эти мифологические структуры в дальнейшем послужат опорой для сотрудников в интерпретации ситуации и выбора путей решения проблем.
В тоже время негативные мифы при их обнаружении требует безотлагательной ликвидации. Как правило, к ним относятся заблуждения относительно отношений в компании. Во многом их появление обусловлено нездоровым психологическим климатом, который требует коррекции.