знание методов и техники контроля:
а) анализ конкурентов;
б) анализ шансов и рисков предприятия на рынке;
в) анализ слабых и сильных сторон предприятия;
г) анализ жизненного цикла продукции;
д) анализ существующей и перспективной структуры продукции и е) услуг предприятия;
ж) методы прогнозирования;
з) методы решения проблем;
и) технико-экономический анализ.
Методические способности:
способность аналитически мыслить;
способность мыслить абстрактно;
умение объяснять и доказывать;
способность осваивать новое и учиться;
коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях;
аналитическая любознательность;
умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации;
способность к системному мышлению.
Требования к поведению:
• не держать себя очень важно при общении с другими;
• толерантность, т.е. терпимость к другим мнениям и суждениям;
• умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале смеяться над своими неудачами);
• не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятия.
Дополнительные требования к стратегическому контролеру:
• видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;
• думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;
• абстрагироваться от рутинной деятельности;
• оценивать новшество и содействовать его продвижению.
Контролер как “продавец планов”.
Планирование на предприятии можно разделить на стратегическое и оперативное. В ОАО "Туланефтепродукт" контролер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроля закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контролер выступает в большей степени как организатор, который:
• настраивает участников стратегического планирования на творческий подход;
• обобщает высказываемые мнения;
• формулирует гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;
• применяет на практике методы и приемы выработки и принятия решений.
Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контролера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях ОАО "Туланефтепродукт" среднего звена управления.
Планированием в ОАО "Туланефтепродукт" занимается планово-экономический отдел и, с учетом мнения отдела экономического анализа и контроля (СВК), решает три вида задач:
1. Разработка технологии планирования:
установление областей планирования, т.е. подразделений, где оно должно проводиться;
определение содержания планов и сроков их представления;
разработка плановых директив и форм составления планов.
2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов.
3. Реализация планирования, включая:
установление последовательности этапов планирования и текущую координацию планирования во временном и содержательном аспектах;
консультации для подразделений, составляющих план работы;
согласование и консолидацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными оперативными планами;
разработку альтернативных планов;
составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов.
Контролер как координатор в информационной системе предприятия.
Цель функционирования информационной системы в ОАО "Туланефтепродукт" - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования в уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различны для разных пользователей.
Задача контролера ОАО "Туланефтепродукт" как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия, для этого он решает следующие проблемы:
что должно сообщаться (содержание информации, степень ее уплотнения, точность);
как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные каналы);
кто должен сообщать (кто создает информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);
когда должно сообщаться (в установленные сроки, по свободному графику, по запросу);
зачем сообщается та или иная информация (это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена).
Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, т.е. информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения.
Контролер ОАО "Туланефтепродукт", прежде всего, определяет потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Потребность в информации в значительной степени зависит от организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение информации, как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия.
В арсенал средств контролера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует назвать:
• эмпирически-индуктивные методы (опросы, наблюдения, интервью и т.д.);
• экспертные оценки (индивидуальные и групповые);
• имитационные модели и метод сценариев.
Контролер как консультант руководства предприятия ОАО "Туланефтепродукт".
Если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета, в ОАО "Туланефтепродукт" практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему "раннего обнаружения" будущих тенденций как вовне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри, в самом предприятии (подробнее в Главе 2 п.2.1).
Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контролера ОАО "Туланефтепродукт" входит методическая и консультационная помощь по созданию системы "раннего обнаружения" тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контролерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. К их числу относят: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (см. п.3.3), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом динамики емкости и доли рынка.
Для консультирования руководства по внутренним проблемам предприятия контролер использует специальные методы анализа и расчета показателей.
В заключение следует подчеркнуть, что тип контролера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические.
Анализируя предприятие ОАО "Туланефтепродукт", можно констатировать, что контролер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контролера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контролеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контролеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контролеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.
Руководство ОАО "Туланефтепродукт" пока не уделяет особого внимания стажировке и повышению квалификации контролеров. В дальнейшем этот вопрос может повлиять на развитие компании.
После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения контроля для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроля или распределить функции контроля среди уже имеющихся структурных подразделений – планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. К сожалению, есть руководители, которые хотят всегда "идти в ногу с временем", т.е. под любое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление.
Первым шагом по внедрению современного менеджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовление соответствующей таблички и выделение комнаты со столом, оргтехникой и традиционным компьютером. Затем "рисовалась" новая оргструктура предприятия, которая чаще всего отличалась от старой лишь дополнительным "квадратиком".